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Literaturverzeichnis

2020-09-16T10:01:00Z

KDZ:

{{Kapitel|0}}

Folgende Literaturangaben entstammen dem gedruckten Leitfaden. Weitere WM-Literatur ist unter [[Publikationen]] zu finden.

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[[Kategorie:Leitfaden]]

Checkliste

2020-03-09T10:33:04Z

KDZ: /* Mögliche Umsetzung */

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 3
|Wissenskontinuum=Fakten & Information
|Teaser=Checklisten sind schriftliche Aufzählungen von Merkmalen, die einen Gegenstand oder einen Prozess umfassend und schrittweise beschreiben. Durch sie soll das Vergessen oder das versehentliche bzw. absichtliche Übergehen von Teilaspekten verhindert werden.

Der Umfang einer Checklistehängt von unterschiedlichen Faktoren wie beispielsweise dem zugrundeliegenden Gegenstand oder der Komplexität der Aufgabe ab. Die Listen werden in der Praxis häufig z. B. bei Materialprüfungen oder in der Projektarbeit eingesetzt.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Erste Formen von Checklisten kamen insbesondere im militärischen Bereich und in der Produktion zur Anwendung. Heute nehmen sie zum Beispiel in der Luftfahrt eine tragende Rolle ein und leisten einen wesentlichen Beitrag zur Flugsicherheit.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Checklisten dienen der Umsetzung und gleichzeitigen Dokumentation bestimmter Prozesse / Abläufe und bilden eine Schnittstelle zwischen Fachwissen und Management. Sie sind ein hilfreiches Mittel bei der Koordination und Überprüfung geplanter Abläufe, die sich insbesondere in der kurzfristigen Organisation bewährt haben. Den NutzerInnen können sie eine gewisse Sicherheit bieten und daran erinnern, welche Punkte im Einzelnen zu beachten sind.

Vor allem im Projektmanagement helfen Checklisten bei der Einhaltung von Methoden und erlauben dadurch die Verwendung von einheitlichen Vorgehensweisen. Sie sind damit ein wichtiges Werkzeug des Qualitätsmanagements.

== Mögliche Umsetzung ==

=== Vorbereitung ===
Vor der Erstellung der Checkliste sollten Überlegungen zu Zielen, Umfang und Detaillierungsgrad angestellt werden.

=== Durchführung ===
In chronologischer Reihenfolge werden alle zu prüfenden bzw. abzuarbeitenden Punkte (ggf. mit kurzen Erläuterungen) angeführt. Der Checklistenentwurf sollte einem kurzen Praxistest unterzogen und danach gegebenenfalls angepasst werden. Checklisten sollten einem allgemein verständlichen Muster folgen (Vorlage) und so knapp und verständlich wie möglich gestaltet sein.

=== Aufwand ===
Checklisten stellen an den / die BenutzerIn im Regelfall keine hohen Anforderungen. Der Umfang kann jedoch je nach Komplexität der Thematik stark variieren.

== Literaturauswahl ==
Kilian, Dietmar, Krismer, Robert, Loreck, Stefan, und Sagmeister, Andreas. Wissensmanagement: Werkzeuge für Praktiker. Linde Verlag. 2012, 122f.

Community of Practice

2020-03-09T10:30:19Z

KDZ: /* Hintergrund / Herkunft */

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 5
|Wissenskontinuum=Do-How
|Teaser=Als Community of Practice werden informelle Netzwerke bezeichnet, die innerhalb einer Organisation bestehen, teils aber auch über die Organisationsgrenzen hinweg aufgebaut werden. Deren Mitglieder sind in verwandten Bereichen tätig und nutzen das Netzwerk primär zum Erfahrungsaustausch und um gemeinsame Problemlösungsstrategien zu entwickeln.

Drei wesentliche Bereiche definieren eine Community of Practice. Erstens, die Gruppenidentität, die sich durch die geteilten Interessensgebiete der Mitglieder definiert. Zweitens, die soziale Interaktion und das Lernen und Kommunizieren innerhalb einer solchen identitätsstiftenden Gemeinschaft. Und drittens deren Relevanz für die berufliche Praxis, unter Verwendung von Fachkenntnissen (z. B. Austausch von Methoden, Geschichten, Erfahrungen, Lösungsstrategien und Wissen).
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Die US-amerikanische Professorin Jean Lave und der schweizer Sozialforscher Étienne Wenger führten 1991 den Ausdruck Community of Practice ein. Er basiert auf Erkenntnissen aus der Lerntheorie, insbesondere zu situativem und sozialem Lernen.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Ausgehend von der Annahme, dass für das Lernen und den Wissenserwerb insbesondere die Teilnahme an einer sozialen Gemeinschaft von entscheidender Bedeutung ist, dient die Community of Practice vor allem dem Wissens, Erfahrungs und Ressourcenaustausch, dem Voneinander-Lernen und der Begünstigung kommunikativer Prozesse. Community of Practice erweitert die Möglichkeiten des Wissensmanagements um eine Methode, die das soziale Lernen in den Fokus rückt, ohne dabei formalen Strukturen und Einschränkungen zu unterliegen. Wenger (2011) nennt diverse Einsatzmöglichkeiten wie bspw. den Bildungsbereich, das Gesundheitssystem, privatwirtschaftliche und öffentliche Organisationen oder auch internationale Entwicklung und Zusammenarbeit.

== Mögliche Umsetzung ==

=== Vorbereitung ===
Damit sich eine Community of Practice zusammenfinden kann, wird vonseiten der Organisation vor allem die Bereitstellung von zeitlichen und räumlichen Ressourcen benötigt. Durch die freiwillige Teilnahme, die selbstinitiierte Gründung und selbstorganisierte Arbeitsweise der Gruppe, bedarf es keiner weiteren Vorbereitung.

=== Durchführung ===
Die Qualität einer Community of Practice basiert im Wesentlichen auf dem Engagement ihrer Mitglieder und deren Identifikation mit der Fachkompetenz der Gruppe. Diese arbeitet selbstorganisiert und zu Beginn ohne unmittelbar festgelegter Ziele.

=== Aufwand ===
Die Schaffung günstiger Rahmenbedingungen (z. B. technische Infrastruktur, zeitliche und räumliche Ressourcen) obliegt der Organisation. Der sonstige organisatorische Aufwand liegt in der Gruppe und hängt von der Häufigkeit der Treffen und der Komplexität der zu bearbeitenden Themenbereiche ab. Es gibt unterschiedlichste Formen der Community of Practice. Von einer kleinen Kerngruppe innerhalb eines Unternehmens, bis hin zu globalen Netzwerken mit online-Treffen und TeilnehmerInnen unterschiedlicher Organisationen.

== Literaturauswahl ==
Kilian, Dietmar, Krismer, Robert, Loreck, Stefan, und Sagmeister, Andreas. Wissensmanagement: Werkzeuge für Praktiker. Linde Verlag. 2012, 200–201.

Wenger, Etienne. »Communities of practice: A brief introduction.« (2011).

Soziales (Wissens-)Netzwerk

2020-03-09T10:06:22Z

KDZ:

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 5
|Wissenskontinuum=Internalisiert
|Teaser=Vor dem Hintergrund des immer häufiger verwendeten Schlagwortes einer sich entwickelnden »Wissensgesellschaft«, ist zu beobachten, dass die Generierung und Nutzung von Wissen vermehrt in netzwerkartigen Strukturen und auf Basis kooperativer Zusammenarbeit stattfindet. Dies gilt nicht nur innerhalb von Organisationen, sondern auch über deren Grenzen hinweg.

Soziale Netzwerke unterscheiden sich von beispielsweise Computernetzwerken durch die Teilnahme menschlicher Akteure, haben aber mit ihnen gemeinsam, dass sie der Verbindung der jeweiligen Elemente untereinander dienen.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Durch die rasanten technologischen Entwicklungen der letzten Jahrzehnte (z. B. nahezu unbegrenzte Speicher oder Zugangsmöglichkeiten zu Wissen) steigt auch die Menge der zu verarbeitenden Informationen und damit die Komplexität des Umgangs mit Wissen. Dies geschieht sowohl auf individueller als auch auf organisationaler Ebene. Eine Konsequenz daraus ist die Entwicklung von Netzwerken und die gemeinschaftliche Zusammenarbeit auf unterschiedlichen Ebenen.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Wissensnetzwerke dienen dem Ziel, für ihre einzelnen Mitglieder aber auch die gesamte Organisation einen Nutzen in Form von Wissensgenerierung, -transfer und -nutzung zu schaffen und dadurch das Innovationspotenzial der Organisation zu erhöhen. Personengruppen, die gemeinsame thematische Interessen teilen, werden in die Lage versetzt, Wissen aufzubauen und auszutauschen.

Soziale Wissensnetzwerke werden häufig mithilfe der Value-Network-Analyse untersucht, um Netzwerkaktivitäten zu erfassen, zu visualisieren und zu analysieren. Hierdurch können Verbesserungsmöglichkeiten identifiziert werden. Ziel dieser Analyse ist es, alle relevanten immateriellen (z. B. Wissen) und materiellen Werte (z. B. Waren oder Dienstleistungen) innerhalb der Organisation in einer sogenannten Value-Network-Map zu erfassen und darzustellen. Dies geschieht, indem Rollen (z. B. Personen) als Knotenpunkte dargestellt werden, die durch Pfeile verbunden sind. Diese Verbindungspfeile zeigen den Zusammenhang zwischen den Knoten und geben Auskunft über immaterielle oder materielle Werte.

== Mögliche Umsetzung ==

=== Vorbereitung ===
Für die Nutzung von sozialen Netzwerken sollten primär die technischen Rahmenbedingungen zur Verfügung gestellt werden. Ein möglichst freier Wissensfluss innerhalb einer Kultur der lernenden Organisation erhöht den Nutzen von sozialen Wissensnetzwerken. Durch die Schaffung von vertrauensvollen Beziehungen, Integrität und Transparenz innerhalb des Netzwerkes wird die Basis gelungener Zusammenarbeit gelegt.

=== Durchführung ===
Die konkrete Umsetzung eines Wissensnetzwerkes hängt von den spezifischen Rahmenbedingungen und Zielen ab. Es wird unterschieden zwischen informellen Netzwerken, Informations- und Entwicklungsnetzwerken. Damit ein solches Netzwerk – mit dem Ziel der Wissensgenerierung und -nutzung – gut funktioniert, sollten die Mitglieder bereit sein, aus Erfahrungen und Fehlern anderer Personen zu lernen und gleichzeitig die Möglichkeiten kreativer Entfaltung geboten bekommen. Neben der Definition von Werten und Zielen, die von allen Beteiligten Personen geteilt und verfolgt werden, spielen vor allem die Auswahl der am Netzwerk teilnehmenden Personen (Partner), eine klare Organisation / Koordination, das Festlegen von Vereinbarungen sowie die Auswahl geeigneter Kommunikationsmittel eine entscheidende Rolle.

=== Aufwand ===
Wie auch beim Community of Practice, obliegt die Schaffung günstiger Rahmenbedingungen (z. B. technische Infrastruktur, zeitliche und räumliche Ressourcen) der Organisation. Der sonstige organisatorische Aufwand liegt in der Gruppe und hängt somit von deren Einsatz und der Komplexität der zu bearbeitenden Themenbereiche ab.

== Literaturauswahl ==
Stary, Christian, Maroscher Monika und Stary Edith. Wissensmanagement in der Praxis:-Methoden-WerkzeugeBeispiele. Carl Hanser Verlag. 2012, S. 179198.

Bukó, Constantin, Thomas Bieger, und Roman Boutellier. »Interorganisatorische Wissensnetzwerke-Erfolgsfaktoren und Gestaltungsansätze des Managements.« Dissertation, 2007.

Protokoll

2020-03-09T09:49:49Z

KDZ:

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 3
|Wissenskontinuum=Externalisiert
|Teaser=Protokolle dienen der Verschriftlichung von Kommunikation. Durch sie wird festgehalten oder auch festgelegt, zu welchem Zeitpunkt oder in welcher Reihenfolge welcher Vorgang durch wen oder was veranlasst wurde. Besonders wichtig sind die drei Protokollbestandteile Zeitpunkt, beteiligte Personen und Vorgang.

Es gibt unterschiedliche Typen von Protokollen, die sich vor allem in Hinblick auf ihren Abstraktionsgrad unterscheiden. Während das Verbalprotokoll den genauen Wortlaut wiedergibt (z. B. einer Gerichtsverhandlung), dient das Verlaufsprotokoll dazu, den Inhalt chronologisch festzuhalten. Das Ergebnisprotokoll weist den höchsten Abstraktionsgrad auf und fasst die Ergebnisse, unabhängig vom tatsächlichen Verlauf, zusammen.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Bei den ersten Protokollen, handelte es sich um Niederschriften von Verhandlungen. Sie lassen sich bis in spätantike / frühbyzantinische Zeiten zurückverfolgen.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Das Protokoll dokumentiert Aussagen, Ergebnisse und Vereinbarungen oder illustriert den Diskussionsverlauf. Die Adressaten sind die an der Sitzung beteiligten Personen und auch diejenigen, die nicht anwesend waren, aber informiert werden sollen. Das Protokoll dient somit nicht nur als Gedächtnisstütze, sondern auch als verbindliche Darstellung von Verlauf und Ergebnissen des Zusammentreffens.

Um diese Zwecke erfüllen zu können, sollte ein Protokoll sachlich, vollständig, neutral, präzise und übersichtlich erstellt werden. Im Sinne der Nachvollziehbarkeit, sollte das Protokoll einheitlich formatiert sein und die wesentlichen organisatorischen Informationen zum Protokollgegenstand (Ort, Zeit, Thema bzw. Tagesordnung, TeilnehmerInnen, VorsitzführerIn, ProtokollführerIn, ggf. Verteiler) enthalten.

== Mögliche Umsetzung ==

=== Vorbereitung ===
Im Vorfeld ist zu entscheiden, um welchen Protokolltyp es sich handeln soll. Bestimmende Faktoren können die Art und Bedeutung des Themas, die Größe des TeilnehmerInnen-Kreises, oder auch die zu erwartende Dauer der Diskussion sein. Zudem ist eine entsprechende Vorlage vorzubereiten.

=== Durchführung ===
Das Verfassen des Protokolls erfolgt unter Zuhilfenahme der vorbereiteten Vorlage in schriftlicher Form. Unterstützend kann – nach Einholung des Einverständnisses aller TeilnehmerInnen – ein elektronisches Aufzeichnungsgerät benutzt werden. Das Protokoll sollte alle SitzungsTeilnehmerInnen, ggf. mit der Möglichkeit einer Präzisierung / Ergänzung, zeitnah zur Verfügung gestellt werden.

=== Aufwand ===
Der Aufwand ist vom Protokolltyp sowie der Dauer der protokollierten Sitzung abhängig. Eine entsprechende Vorbereitung (klare Auftragsdefinition, Nutzung von Vorlagen) kann den Aufwand minimieren.

== Literaturauswahl ==
Bitterlich, Axel, Bünting, Karl-Dieter und Pospiech, Ulrike. Schreiben im Studium: Ein Trainingsprogramm. s.l. : Cornelsen: Scriptor, 1998. 28ff.

Frank, Andrea, Haacke, Stefanie und Lahm, Swantje. Schlüsselkompetenzen: Schreiben in Studium und Beruf. s.l. : Metzler, J B, 2007.

Netzlaufwerk

2020-03-09T09:43:39Z

KDZ:

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 4
|Wissenskontinuum=Externalisiert
|Schlagwörter=Technologie
|Teaser=Netzlaufwerke sind in einen Rechner eingebaut oder können daran angeschlossen werden. Auf dem Netzlaufwerk können Daten gespeichert und auch darauf zugegriffen werden. In Organisationen gibt es häufig ein zentrales Netzlaufwerk oder auch Server, auf denen alle Daten gespeichert werden.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Das erste Laufwerk wurde in den 1950er Jahren von einem IBM-Forscherteam entwickelt und hieß RAMAC. Anfangs noch groß wie ein Kühlschrank, wurden die Speichermedien in kürzester Zeit immer schneller und kleiner, wobei gleichzeitig die Speicherkapazität stark anstieg. Über die Entwicklung interner Laufwerke in den 1980er Jahren mit dem 5,25"-Diskettenlaufwerk, bis hin zu Terrabytegroßen SSDFestplatten. Die technologische Entwicklung ist rasant.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Mithilfe von Netzlaufwerken wird das gemeinsame Arbeiten an Dokumenten ermöglicht. Es kann eingestellt werden, wer auf welches Dokument zugreifen darf und wer nicht. Der Arbeitsprozess wird dadurch erleichtert und beschleunigt.

Informationen können je nach Zugriffsrecht bereitgestellt werden. In einem Abteilungslaufwerk beispielsweise werden Dokumente themenspezifisch geordnet, um die Effizienz der Zusammenarbeit zu erhöhen.

== Mögliche Umsetzung ==

=== Vorbereitung ===
Abstimmung darüber, wie das Netzlaufwerk genutzt werden soll und Schaffung der technischen Rahmenbedingungen.

=== Durchführung ===
In jedem modernen System sind Netzlaufwerke verbaut, die genutzt werden(können). Bei gemeinsamer Nutzung eines Laufwerks (z. B. als Abteilungslaufwerk) ist es wichtig, klare Strukturen aufzubauen und die Inhalte gut sortiert abzulegen. Dies erleichtert die Wiederauffindbarkeit und gemeinsame Bearbeitung von Inhalten.

=== Aufwand ===
Je nach Nutzung von Netzlaufwerken kann der Aufwand geringer oder höher ausfallen. Im Regelfall besteht kein zusätzlicher Aufwand.

== Literaturauswahl ==
Christensen, Clayton. The innovator’s dilemma: when new technologies cause great firms to fail. Harvard Business Review Press, 2013.

Meeting

2020-03-09T09:39:51Z

KDZ:

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 4
|Wissenskontinuum=Know-How
|Teaser=Meetings werden häufig auch als Sitzung, Besprechung oder Konferenz bezeichnet und bestehen im Wesentlichen aus einem Treffen von mindestens zwei Personen, das einen bestimmten Zweck verfolgt. Meetings unterscheiden sich in ihrem Formalitätsgrad, wobei informelle Meetings vor allem dem Gedankenaustausch dienen und formelle Meetings einer klar strukturierten Form folgen. Meetings finden häufig an einem bestimmten Treffpunkt zu einer fest ausgemachten Zeit (»jour fixe«) unter der Teilnahme der / des Vorgesetzten statt. Arbeitsbezogene Probleme und Themen aller Art werden diskutiert und vor allem eine zukünftige gemeinsame Linie oder Strategie entworfen.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Der Begriff Meeting stammt aus dem Englischen und bedeutet so viel wie Begegnung oder Zusammenkunft. Meetings sind so alt wie die Menschheit, denn genau genommen kann jede Form des anlassbezogenen und zielorientierten Zusammentreffens von Menschen als Meeting bezeichnet werden. So auch zum Beispiel alle Formen des Ältesten oder Weisenrats.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Meetings können unterschiedliche Ziele verfolgen wie z. B. Planung, Entscheidungsfindung, Problemlösung, Kommunikation oder Informationsaustausch. Es gibt Kick-off-Meetings, um Projekte in Gang zu bringen oder Abschlussmeetings als »lessons learned«-Sitzung. Grundlegendes Ziel ist immer die möglichst umfassende Information sowie ein direkter Austausch. In Sektionen und Abteilungen empfehlen sich einerseits regelmäßige Treffen (1-2-wöchig), aber auch Meetings in Zusammenhang mit spezifischen Themen (z.B. Jahresplanung, Teamtage, Organisationsklausuren).

== Mögliche Umsetzung ==

=== Vorbereitung ===
Eine professionelle Vorbereitung ist unverzichtbar, denn sie macht einen Großteil des Erfolges einer Besprechung aus. Insbesondere eine im Voraus verteilte schriftliche Agenda hat einen positiven Effekt auf die Qualität und Effizienz des Meetings.

=== Durchführung ===
Meetings gelingen häufig dann am besten, wenn sie einer festgelegten Tagesordnung folgen, klar moderiert und protokollarisch festgehalten werden. Teams mit funktionaler Meetingkommunikation, die sich beispielsweise durch lösungsorientierte Vorgehensweisen oder auch Priorisierung von Themenschwerpunkten auszeichnet, arbeiten effektiver und sind zufriedener mit dem Meetingerfolg.

=== Aufwand ===
Je nach Anlass, Zielsetzung und Gruppengröße, ist der personelle, finanzielle und zeitliche Aufwand unterschiedlich.

== Literaturauswahl ==
Schulte, E. M., Tatjana Fenner, und Simone Kauffeld. »Nicht ohne Nebenwirkungen: Gesundheitsrisiko Meeting.« PERSONALquarterly 65 (2013): 8–15.

Fischer, Erich. »Meetings moderieren und gestalten.« In Steiger, Thomas M., und Eric Lippmann Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte: Führungskompetenz und Führungswissen. Springer-Verlag, 2013.

Intranet

2020-03-09T08:55:42Z

KDZ:

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 5
|Wissenskontinuum=Fakten & Information
|Schlagwörter=Technologie
|Teaser=Intranet bezeichnet im Gegensatz zum Internet ein nicht öffentlich zugängliches Computernetzwerk. Intranets werden in Unternehmen vor allem zur Unterstützung unternehmensinterner Prozesse eingesetzt, sodass im Rahmen des Wissensmanagements, dem Intranet vor allem die Bedeutung zukommt, vorhandenes Wissen systematisiert nutzbar zu machen.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Das Wort Intranet setzt sich aus dem lateinischen Begriff »intra« (dt. = innerhalb) und dem englischen Begriff »net« (dt. = Netz) zusammen und bezeichnet somit ein Netzwerk von Rechnern innerhalb eines Unternehmens oder einer Organisation.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Durch Intranetsysteme kann vorhandenes Wissen allen NutzerInnen des Intranets zugänglich und nutzbar gemacht werden. Intranets dienen damit vor allem dazu, innbetriebliche Informationsströme zu beschleunigen und die organisationsweite Zusammenarbeit zu erhöhen. Es besteht zudem die Möglichkeit Zugriffsrechte individuell festzulegen und damit Datenschutz sicherzustellen.

== Mögliche Umsetzung ==

=== Vorbereitung ===
Für die Verwendung des Intranets als Informationsplattform und zur Wissensnutzung, ist keine spezifische Vorbereitung der MitarbeiterInnen nötig.

=== Durchführung ===
Intranets sind je nach vorhandenen Sicherheitssystemen beschränkt oder unbegrenzt einsetz- und anwendbar. Aufgrund von unterschiedlichen rechtlichen Bestimmungen (Datenschutz), können manche Systeme starke Restriktionen enthalten bzw. überhaupt kein Internet zugänglich sein.

=== Aufwand ===
Je nachdem, welche Rolle eine Person innehat, unterscheidet sich der Aufwand erheblich. Für SystemadministratorInnen und Verantwortliche für Intranetinhalte besteht ständiger Anpassungs- und Aktualisierungsbedarf. NutzerInnen haben keinen zusätzlichen Aufwand, sondern profitieren von den vielfältigen Nutzungsmöglichkeiten des Intranet.

== Literaturauswahl ==
Horn, Torsten.: Internet, Intranet, Extranet: Potentiale in Unternehmen. Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, München, 1999.

Kyas, Othmar. Corporate Intranets. Strategie Planung Aufbau. International Thomson Publishing, Bonn, 1997.Arendt, Julia, Gatz, Nicole und Schulz, Theresa. »Social Intranet 2012 Studienergebnisse, Fachbeiträge und Experteninterviews«, in: Lars Dörfel, scm/ Lutz Hirsch, hirschtec (Hrsg.), Berlin, 2012.

Schulz, Theresa und Dörfel, Lars, (Hrsg.). »Social Media in der internen Kommunikation«, Berlin, 2012.

Halb-Strukturiertes Interview

2020-03-09T08:50:49Z

KDZ:

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 3
|Wissenskontinuum=Handlungsanleitendes Wissen; Do-How; Internalisiert
|Schlagwörter=Interviewtechnik
|Teaser=Dem (Halb)Strukturierten Interview liegt im Gegensatz zum freien Interview ein festes Frageschema zugrunde. Bei halbstrukturierten Interviews sind der genaue Wortlaut und die Reihenfolge der Fragen, anders als im strukturierten Interview, nicht verbindlich. Zudem sind Zwischenfragen durch den / die InterviewerIn erlaubt. Dadurch ist einerseits der Gesprächsverlauf weniger planbar, andererseits ist es aber möglich, flexibel auf Situationen zu reagieren.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Das Interview dient seit dem 19. Jahrhundert als Verfahren zur journalistischen Informationsgewinnung. Davor wurde es bereits in der Kriminalistik und von Ethnologen verwendet.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Nicht nur in der Wissenschaft sondern insbesondere auch in der Organisations und Personal entwicklung werden (halb)strukturierte Interviews eingesetzt. Dies geschieht vorrangig in diagnostischen Bereichen wie beispielsweise in Eignungsinterviews. Ziel ist es, möglichst viel über Hintergrund, Knowhow, Fähigkeiten und Kompetenzen von BewerberInnen zu erfahren. Ähnlich kann ein strukturiertes Interview auch im Wissensmanagement vor allem zur Exploration und Hebung von implizitem oder explizitem Wissen eingesetzt werden.

== Mögliche Umsetzung ==

=== Vorbereitung ===
Vor der Befragung wird für das strukturierte Interview ein Fragebogen erstellt. Inhalt, Anzahl der Fragen und deren Reihenfolge sowie die sprachliche Formulierung und ggf. auch die Verwendungsweise von Antwortkategorien, werden festgelegt. Auch für das halbstrukturierte Interview empfiehlt sich die Erstellung eines solchen Fragebogens, wenngleich Reihenfolge, Wortlaut und Antwortkategorien nicht zwingend eingehalten werden müssen.

=== Durchführung ===
Die Interviews können als Einzel- oder Gruppengespräche durchgeführt werden. Insbesondere bei halbstrukturierten Interviews sollte der / die InterviewerIn über grundlegendes Wissen zum Themenbereich verfügen. Die Antworten sollten von dem / der InterviewerIn, oder einem / einer ProtokollführerIn, möglichst präzise dokumentiert werden, wobei die Zuhilfenahme eines Aufnahmegerätes, unter Einverständnis des / der Interviewten, zulässig ist. Nach Abschluss des Interviews wird ein Interviewprotokoll angefertigt. Dabei sollten möglichst einheitliche Formatvorlagen genutzt und organisatorische Details festgehalten werden.

=== Aufwand ===
Je nach Umfang, Strukturierungsgrad, Tiefe und Komplexität des Gebiets ändert sich der Aufwand. Je breiter und tiefer versucht wird, Informationen bzw. Wissen (auch implizites) offenzulegen, desto aufwändiger ist die Umsetzung eines (halb-) strukturierten Interviews. Insbesondere die Vorbereitung des Interviewleitfadens sowie die Protokollierung ist mit relativ hohem zeitlichen Aufwand verbunden, bietet jedoch die Möglichkeit, erfolgskritisches Wissen zielgerichtet und gut strukturiert abzufragen.

== Literaturauswahl ==
Misoch, Sabina. Qualitative Interviews. Walter de Gruyter GmbH & Co KG, 2015.

Froschauer, Ulrike, und Manfred Lueger. Das qualitative Interview. Zur Praxis interpretativer Analyse sozialer Systeme. UTB Wien. 2003.

Critical Incident Technique

2020-03-09T08:24:50Z

KDZ:

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 3
|Wissenskontinuum=Handlungsanleitendes Wissen; Do-How; Internalisiert
|Schlagwörter=Interviewtechnik
|Teaser=Grundidee der Critical Incident Technique (CIT) ist es, bestimmte Verhaltensweisen als besonders erfolgreich oder nicht erfolgreich im Hinblick auf ein bestimmtes Ziel zu klassifizieren. Es wird darauf fokussiert, wichtige Informationen über Vorgehensweisen und Problemlösungsstrategien bei sogenannten »kritischen Ereignissen« zu erfragen und dadurch konkrete Verhaltensbeschreibungen zu erhalten. Auf Grundlage dieser Beschreibungen können Verhaltensweisen identifiziert werden, die in zukünftigen Situationen mit höherer Wahrscheinlichkeit zu Erfolg oder Misserfolg führen. Das Verfahren ist situationsangepasst und flexibel einsetzbar und wird in ganz unterschiedlichen Feldern der Organisationsentwicklung verwendet.

Die Technik wird hauptsächlich als halbstrukturiertes Interview-Verfahren zur empirischen Anforderungsanalyse eingesetzt, gelegentlich aber auch als Fragebogen.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Die Critical Incident Technique wird J.C. Flanagan zugeschrieben, der sie als Verfahren im Rahmen eines Flugpsychologieprogramms der US-Luftwaffe zur Auswahl und Klassifikation von Flugzeugbesatzungen einsetzte.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Die CIT dient als Verfahren zur empirischen Anforderungsanalyse, mit dem Ziel, besonders erfolgreiche oder nicht erfolgreiche Verhaltensweisen zu identifizieren und – darauf aufbauend – zukünftiges Handeln zu optimieren. Dazu wird die befragte Person aufgefordert, aus dem eigenen Erlebnisbereich über wichtige, kritische Ereignisse in der Vergangenheit zu berichten. Durch die Konzentration auf kritische Ereignisse kann vor allem erfolgskritisches Wissen gehoben bzw. auf die Anwendung desselben geschlossen werden. Die CIT wird dazu eingesetzt, erfolgsfördernde oder erfolgsmindernde Verhaltensweisen und zugrundeliegende Wirkmechanismen innerhalb der Organisation zu analysieren und aufzudecken.

Das erhobene Wissen dient dazu, Organisationsprozesse zu optimieren und wird in einer Vielzahl von Anwendungsbereichen genutzt, wie beispielsweise im Verkauf, in der Software-Entwicklung, der Personalauswahl und -schulung oder in der Arbeitsplatzgestaltung.

== Mögliche Umsetzung ==

=== Vorbereitung ===
Ein gutes CIT-Interview verlangt geschulte InterviewerInnen und die Ausarbeitung spezifischer Fragen mit denen kritische Ereignisse erhoben werden können. Die Ziele des zu untersuchenden Verhaltens sollten zuerst definiert werden, um in Anschluss daran spezifische Situationen zu bestimmen, in denen das Verhalten auftritt und analysiert werden soll.

=== Durchführung ===
Zu Beginn wird erhoben, welche Ereignisse von den Befragten als erfolgs- oder misserfolgskritisch für die Durchführung ihrer Tätigkeit eingeschätzt werden. Diese werden in Aussagen umgewandelt, die nach Wirksamkeit und Wichtigkeit bewertet und dann geordnet werden. Mithilfe der so gewonnenen Daten und Erkenntnisse, können – nach einer genauen Auswertung und Analyse – zukünftige Verhaltensweisen optimiert werden.

=== Aufwand ===
Der Aufwand der CIT hängt von ihrem Einsatz ab. Beispielsweise benötigen Einzelinterviews mehr Ressourcenaufwand als Gruppeninterviews. Je nachdem wie ausführlich der Themenbereich behandelt werden soll, entstehen unterschiedliche Anforderungen an die Durchführung und damit auch ein unterschiedlicher Aufwand.

== Literaturauswahl ==
Stary, Christian, Maroscher Monika und Stary Edith. Wissensmanagement in der Praxis:Methoden-Werkzeuge-Beispiele. Carl Hanser Verlag. 2012, 31ff. 56

Bartsch, Silke, und Specht, Nina. Die Critical Incident Technique (CIT). Theorien und Methoden der Betriebswirtschaft: Handbuch für Wissenschaftler und Studierende. Vahlen. 2011.

ELAK

2020-03-09T08:23:52Z

KDZ:

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 5
|Wissenskontinuum=Externalisiert
|Schlagwörter=Technologie
|Teaser=ELAK steht für »elektronischer Akt« und stellt das webbasierte Aktenmanagementsystem der österreichischen öffentlichen Verwaltung dar. Durch den Bundes-ELAK wurden die herkömmlichen Papierakten, vor dem Hintergrund der E-Government-Strategie der Republik Österreich, abgelöst. Die elektronische Aktenführung vereinigt die wichtigsten Funktionalitäten eines Dokumentenmanagementsystems (DMS) mit Aspekten des Prozessmanagements.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Das Ministerium für auswärtige Angelegenheiten entwickelte den ELAK gemeinsam mit der Firma »Fabasoft« und der Firma »Unisys« schon 1996. Der ELAK wurde 2001 erstmals im Bundesministerium für auswärtige Angelegenheiten und im Bundeskanzleramt flächendeckend eingesetzt. Der elektronische Akt wurde in den Bundesministerien in bundeseinheitlicher Form und nach einem Stufenplan in die Praxis umgesetzt.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Der ELAK und seine Weiterentwicklung ist Teil der E-Government-Strategie des Bundes, mit dem Ziel, eine Verbesserung der Serviceleistungen in der Bundesverwaltung zu erwirken. Der elektronische Informations und Verfahrensfluss zwischen den einzelnen Ressorts ohne Medienbrüche wurde erst durch den ELAK möglich. Die elektronische Aktenverarbeitung trägt wesentlich zur Verkürzung der Bearbeitung von Anträgen bei und ermöglicht die vollständig automatisierte Abwicklung von Geschäftsprozessen und eine nahtlose Verwaltungskooperation zwischen den Behörden.

== Mögliche Umsetzung ==

=== Vorbereitung ===
Es finden laufend ausführliche Schulungen und Trainings statt, die NutzerInnen darin unterstützen, grundlegende oder auch tiefergehende spezifische Informationen und Anwendungsmöglichkeiten zu erlernen.
=== Durchführung ===
ELAK ist in weitgehend allen Dienststellen im Einsatz und für alle MitarbeiterInnen zugänglich.

=== Aufwand ===
Ein grundlegendes Ziel des ELAK ist es, Prozesse zu vereinfachen und beispiels weise Durchlaufzeiten bei der Aktenbearbeitung zu verkürzen. Je häufiger eine Person mit den verschiedenen Funktionen des ELAK zu tun hat, desto geringer wird der Aufwand bei der Nutzung.

== Literaturauswahl ==
Steinkellner, Petra, Zheden Nadine. Prozessanalyse zur Einführung des ELAK in der Gemeindeverwaltung, Manz Verlag Wien. 2014.

Qualitätszirkel

2020-03-03T12:18:11Z

KDZ: Die Seite wurde neu angelegt: „{{Tool |Prozessschritt=Phase 5 |Wissenskontinuum=Handlungsanleitendes Wissen |Teaser=Qualitätszirkel sind innerbetriebliche Arbeitskreise, die das Ziel verfol…“

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 5
|Wissenskontinuum=Handlungsanleitendes Wissen
|Teaser=Qualitätszirkel sind innerbetriebliche Arbeitskreise, die das Ziel verfolgen, das Ideen und Wissenspotenzial sowie die Erfahrung und Verantwortungsbereitschaft der MitarbeiterInnen zu aktivieren. Häufig bestehen Qualitätszirkel aus einer kleinen Gruppe von MitarbeiterInnen, die sich auf freiwilliger Basis zusammenfinden, wobei die / der LeiterIn die regelmäßigen Treffen moderiert.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Ursprünglich stammt die Idee, Qualitätszirkel einzusetzen, aus den USA, wurde jedoch vor allem von der japanischen Industrie der 50er und 60er Jahre aufgegriffen. Ausgehend von einer negativ wahrgenommenen Qualität japanischer Produkte auf dem westlichen Markt, wurden erste Qualitätszirkel zur Produktverbesserung gegründet und deren Verbreitung in Folge als nationale Aufgabe verstanden.

Vor dem Hintergrund einer Philosophie der Gemeinsamkeit und des »füreinander Einstehens«, bildeten sich erste solcher Gruppierungen und auch Vorstufen von »Kaizen« – einer Arbeitsphilosophie und Managementstrategie, die nach kontinuierlicher Verbesserung strebt.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Neben Effizienz und Produktivitätssteigerungen im eigenen Arbeitsbereich der Gruppenmitglieder oder auch Produktverbesserungen und Qualitätssicherung von Produkten, spielen häufig auch Aspekte der Humanisierung der Arbeit eine wichtige Rolle. So dienen Qualitätszirkel auch der Verbesserung von Arbeitsbedingungen, dem Ausbau von Sozialkompetenz oder der positiven Beeinflussung von gruppendynamischen Prozessen. Um Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten und im Anschluss zu implementieren, werden oft Problemlösungs und Kreativitätsmethoden angewendet.

Auch im Wissensmanagement werden Qualitätszirkel eingesetzt. Dabei dienen sie nicht nur der Wissensgenerierung, sondern auch dem Wissenstransfer und insbesondere, durch die Implementierung der erarbeiteten Verbesserungsmöglichkeiten, der individuellen und organisationalen Nutzung von Wissen.

== Mögliche Umsetzung ==

=== Vorbereitung ===
Je nachdem, wer den Qualitätszirkel initiiert, bedarf es unterschiedlicher Vorbereitung. Damit sich MitarbeiterInnen freiwillig und eigeninitiativ zusammenfinden, können sie Unterstützung durch die Schaffung notwendiger Rahmenbedingungen erhalten.

=== Durchführung ===
Die eigentliche Arbeit im Qualitätszirkel hängt von der Themenstellung ab. Entscheidungen werden von der Gruppe gemeinsam erarbeitet, so wird beispielsweise der / die LeiterIn des Zirkels häufig von der Gruppe gewählt. Wichtig ist eine gewisse Regelmäßigkeit der Treffen zu etablieren und eine professionelle und zielführende Arbeitsatmosphäre durch die Moderation sicherzustellen.

=== Aufwand ===
Insbesondere die benötigten zeitlichen Ressourcen der TeilnehmerInnen sollten nicht unterschätzt werden, wobei die Rolle der / des ModeratorIn einen wesentlichen Einfluss auf die Qualität der Ergebnisse aber auch der Zusammenarbeit in der Gruppe hat. Schulungen und Weiterbildungen in Moderation gelten aus diesem Grund als hilfreich. Auch die Evaluierung, Aufbereitung der Arbeitsergebnisse und deren Umsetzung in der Praxis bedeuten einen nicht geringen Aufwand.

== Literaturauswahl ==
Bänfer, W. »Qualitätszirkel als Instrument partizipativer Unternehmensstrategie.« (1994).

Güldenberg, Stefan. Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen: ein systemtheoretischer Ansatz. SpringerVerlag, 2013.

Bahrs, Ottomar. »Qualitätszirkel als Instrument der Qualitätsentwicklung.« Kolip P, Müller, V. (Hg.): Qualität von Gesundheitsförderung und Prävention. Handbuch Gesundheitswissenschaften (2009): 201–221.