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Murmelgruppe

2024-05-25T19:14:07Z

PUMAB25: /* Durchführung */

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 1
|Wissenskontinuum=Do-How
|Schlagwörter=murmeln
|Teaser=Die Murmelgruppe stammt aus der Gruppendiskussionsmethodik und ist eine Variante der Kleingruppenarbeit
}}
== Hintergrund / Herkunft ==

Sie hat ihren Ursprung in der pädagogischen und didaktischen Praxis, um den Austausch von Wissen und Erfahrungen innerhalb kleinerer Teams zu fördern. Der Begriff "Murmelgruppe" leitet sich vom leisen Murmeln der Teilnehmenden ab, während sie ihre Gedanken und Ideen in kleinen Gruppen diskutieren.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Die Zielsetzung der Murmelgruppe ist es, einen intensiven und fokussierten Austausch von Wissen und Ideen zu ermöglichen. Sie eignet sich besonders für Situationen, in denen es darum geht, unterschiedliche Perspektiven zu einem Thema zu sammeln und gemeinsam neue Lösungsansätze zu entwickeln.

Die Einsatzmöglichkeiten sind unter anderem:
*Projekte
*Workshops
*Schulungen und Trainings
*Teambuilding-Aktivitäten
*Konferenzen und Seminare

== Mögliche Umsetzung ==

Zuerst wählen Sie ein zentrales Thema oder eine Fragestellung, die in der Murmelgruppe behandelt werden soll. Danach teilen Sie die Teilnehmenden in kleine Gruppen von 3-5 Personen ein.

=== Vorbereitung ===

Bereiten Sie auch Materialien wie Papier, Stifte oder digitale Tools für die Notizen und Präsentationen der Ergebnisse vor.

=== Durchführung ===

*Einführung: Zuerst geben Sie eine kurze Einführung in das Thema und erklären den Ablauf der Murmelgruppenarbeit.
*Diskussion: Dann lassen Sie die Teilnehmenden in ihren kleinen Gruppen das Thema diskutieren. Jede Gruppe sollte ihre Ideen und Erkenntnisse aufschreiben.
*Präsentation: Nach der Diskussion präsentieren die Gruppen ihre Ergebnisse im Plenum.
*Synthese: Abschließend fassen Sie die Ergebnisse zusammen und diskutieren im Plenum über mögliche nächste Schritte oder weiterführende Maßnahmen.

=== Aufwand ===

Die Dauer der Murmelgruppenarbeit kann je nach Komplexität des Themas und Anzahl der Gruppen variieren, sollte aber insgesamt etwa 1-2 Stunden nicht überschreiten.
Hierfür werden Räume für die Gruppenarbeit benötigt, Materialien zur Dokumentation und eventuell Moderationshilfsmittel. Die Vorbereitung ist relativ gering, erfordert jedoch eine sorgfältige Themenwahl und Gruppeneinteilung.

== Literaturauswahl ==

https://www2.tuhh.de/zll/freischwimmer/murmelgruppe/

Virtuelle Teams

2024-05-25T15:46:37Z

PUMAB25: /* Mögliche Umsetzung */

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 1
|Wissenskontinuum=Fakten & Information
|Schlagwörter=Soziale Präsenz; Virtuelle Teams; Wissensaustausch; Wissenstransfer
|Teaser=Im Vergleich zu traditionellen Präsenzteams arbeiten virtuelle Teams über geografische, zeitliche und organisatorische Grenzen hinweg. Virtuelle Teams verwenden Informations- und Kommunikationstechnologien wie z.B. E-Mail, Videokonferenzen oder spezielle Software, um ihre Aufgaben zu koordinieren und gemeinsame Ergebnisse zu erzielen (Müller 2022, S. 1-3).
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Vor der Covid-19 Pandemie war das Arbeiten im Homeoffice und in virtuellen Teams in der öffentlichen Verwaltung kein verbreitetes Arbeitsmodell. Mit der Pandemie änderte sich dies schlagartig. Die Kommunikation und Kooperation in virtuellen Teams erfolgt anders als in der Face-to-face-Zusammenarbeit. In Zeiten globaler Vernetzung und fortschreitender Digitalisierung stellt nicht nur die Führung virtueller Teams eine große Herausforderung dar, sondern auch der Wissensaustausch innerhalb dieser Teams.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
*Die räumliche Distanz, der mangelnde persönliche Kontakt sowie die verwendete Informations- und Kommunikationstechnologien erschweren den Austausch von Wissen.
*Studien zeigen, dass die soziale Präsenz - das subjektive Gefühl der Verbundenheit trotz physischer Distanz - eine wichtige Rolle im Erfolg virtueller Teams spielt. Die soziale Präsenz hat einen positiven und maßgeblichen Einfluss auf den erfolgreichen Wissensaustausch, die Kollaborationsbereitschaft sowie die Teamdynamik (Tietz, Kneisel, Werner 2021, S. 424-426). Folglich wäre eine mögliche Zielsetzung, die soziale Präsenz in virtuellen Teams zu maximieren, um einen erfolgreichen Wissensaustausch zu gewährleisten.

== Mögliche Umsetzung ==
*Die Soziale Präsenz in virtuellen Teams kann durch medienreiche Kommunikationstools wie Videokonferenzen, den Aufbau sozialer Beziehungen, gegenseitige Vertrautheit und Zusammenhalt positiv beeinflusst werden.
* Aus diesem Grund sollten Führungskräfte Strategien entwickeln, die soziale Bindungen stärken und eine Kultur des Vertrauens sowie offenen Austauschs etablieren, um die soziale Präsenz zu maximieren.
*Dazu eignen sich z.B. virtuelle Kaffeepausen, die Raum für informelle, spontane Gespräche geben oder „Care Calls“ von Führungskräften, um die Teammitglieder persönlich kennenzulernen (Tietz, Kneisel, Werner 2021, S. 434).

=== Vorbereitung ===
Eine gründliche Vorbereitung ist entscheidend für den Erfolg virtueller Teams. Hierzu gehören:

*Technische Ausstattung: Sicherstellen, dass alle Teammitglieder Zugang zu den notwendigen technischen Geräten und stabilen Internetverbindungen haben.
*Schulung: Training der Teammitglieder im Umgang mit den eingesetzten Kommunikationstools und Plattformen.
*Klare Rollenverteilung: Definieren und kommunizieren der Aufgaben und Verantwortlichkeiten jedes Teammitglieds.
*Etablierung von Kommunikationsregeln: Festlegen von Regelungen für die virtuelle Kommunikation, um Missverständnisse zu vermeiden und eine effektive Zusammenarbeit zu gewährleisten.

=== Durchführung ===
*Virtuelle Projektteams: Zeitlich begrenzte Teams zur Erreichung eines bestimmten Ziels.
*Virtuelle Ausbildungsteams: Teams, die die andere virtuelle Teammitglieder ausbilden.
*Virtuelle Supportteams: Teams, die Probleme innerhalb von Organisationen lösen.
=== Aufwand ===
Die Implementierung und der Betrieb virtueller Teams erfordern einen gewissen Aufwand, der sich in folgenden Bereichen niederschlägt:

*Zeitlicher Aufwand: Initialer Aufwand für die Vorbereitung und kontinuierliche Betreuung und Unterstützung der virtuellen Teams durch Führungskräfte.
*Finanzieller Aufwand: Investitionen in technische Ausstattung und Tools sowie möglicherweise in Schulungsmaßnahmen für die Teammitglieder.
*Ressourcenaufwand: Bereitstellung von Personal für die technische Unterstützung und den administrativen Support der virtuellen Teams.
*Organisatorischer Aufwand: Anpassung und Implementierung neuer Arbeitsprozesse und Kommunikationsstrukturen, um die Effizienz virtueller Teams zu gewährleisten.

== Literaturauswahl ==
Müller, Sandra (2022): Virtuelle Führung: Erfolgreiche Strategien und Tools für Teams in der digitalen Arbeitswelt. Springer Gabler: Wiesbaden.

Tietz, Stephanie, Kneisel, Evi, Werner, Katja (2021): Erfolgreicher Wissensaustausch in virtuellen Teams – Wie wichtig ist soziale Präsenz? In: Zeitschrift für Arbeitswirtschaft 75, 424–437.

Virtuelle Teams

2024-05-25T15:46:10Z

PUMAB25: /* Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten */

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 1
|Wissenskontinuum=Fakten & Information
|Schlagwörter=Soziale Präsenz; Virtuelle Teams; Wissensaustausch; Wissenstransfer
|Teaser=Im Vergleich zu traditionellen Präsenzteams arbeiten virtuelle Teams über geografische, zeitliche und organisatorische Grenzen hinweg. Virtuelle Teams verwenden Informations- und Kommunikationstechnologien wie z.B. E-Mail, Videokonferenzen oder spezielle Software, um ihre Aufgaben zu koordinieren und gemeinsame Ergebnisse zu erzielen (Müller 2022, S. 1-3).
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Vor der Covid-19 Pandemie war das Arbeiten im Homeoffice und in virtuellen Teams in der öffentlichen Verwaltung kein verbreitetes Arbeitsmodell. Mit der Pandemie änderte sich dies schlagartig. Die Kommunikation und Kooperation in virtuellen Teams erfolgt anders als in der Face-to-face-Zusammenarbeit. In Zeiten globaler Vernetzung und fortschreitender Digitalisierung stellt nicht nur die Führung virtueller Teams eine große Herausforderung dar, sondern auch der Wissensaustausch innerhalb dieser Teams.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
*Die räumliche Distanz, der mangelnde persönliche Kontakt sowie die verwendete Informations- und Kommunikationstechnologien erschweren den Austausch von Wissen.
*Studien zeigen, dass die soziale Präsenz - das subjektive Gefühl der Verbundenheit trotz physischer Distanz - eine wichtige Rolle im Erfolg virtueller Teams spielt. Die soziale Präsenz hat einen positiven und maßgeblichen Einfluss auf den erfolgreichen Wissensaustausch, die Kollaborationsbereitschaft sowie die Teamdynamik (Tietz, Kneisel, Werner 2021, S. 424-426). Folglich wäre eine mögliche Zielsetzung, die soziale Präsenz in virtuellen Teams zu maximieren, um einen erfolgreichen Wissensaustausch zu gewährleisten.

== Mögliche Umsetzung ==
*Die Soziale Präsenz in virtuellen Teams kann durch medienreiche Kommunikationstools wie Videokonferenzen, den Aufbau sozialer Beziehungen, gegenseitige Vertrautheit und Zusammenhalt positiv beeinflusst werden.
* Aus diesem Grund sollten Führungskräfte Strategien entwickeln, die soziale Bindungen stärken und eine Kultur des Vertrauens sowie offenen Austauschs etablieren, um die soziale Präsenz zu maximieren.
*Dazu eignen sich z.B. virtuelle Kaffeepausen, die Raum für informelle, spontane Gespräche geben oder „Care Calls“ von Führungskräften, um die Teammitglieder persönlich kennenzulernen (Tietz, Kneisel, Werner (2021), S. 434).

=== Vorbereitung ===
Eine gründliche Vorbereitung ist entscheidend für den Erfolg virtueller Teams. Hierzu gehören:

*Technische Ausstattung: Sicherstellen, dass alle Teammitglieder Zugang zu den notwendigen technischen Geräten und stabilen Internetverbindungen haben.
*Schulung: Training der Teammitglieder im Umgang mit den eingesetzten Kommunikationstools und Plattformen.
*Klare Rollenverteilung: Definieren und kommunizieren der Aufgaben und Verantwortlichkeiten jedes Teammitglieds.
*Etablierung von Kommunikationsregeln: Festlegen von Regelungen für die virtuelle Kommunikation, um Missverständnisse zu vermeiden und eine effektive Zusammenarbeit zu gewährleisten.

=== Durchführung ===
*Virtuelle Projektteams: Zeitlich begrenzte Teams zur Erreichung eines bestimmten Ziels.
*Virtuelle Ausbildungsteams: Teams, die die andere virtuelle Teammitglieder ausbilden.
*Virtuelle Supportteams: Teams, die Probleme innerhalb von Organisationen lösen.
=== Aufwand ===
Die Implementierung und der Betrieb virtueller Teams erfordern einen gewissen Aufwand, der sich in folgenden Bereichen niederschlägt:

*Zeitlicher Aufwand: Initialer Aufwand für die Vorbereitung und kontinuierliche Betreuung und Unterstützung der virtuellen Teams durch Führungskräfte.
*Finanzieller Aufwand: Investitionen in technische Ausstattung und Tools sowie möglicherweise in Schulungsmaßnahmen für die Teammitglieder.
*Ressourcenaufwand: Bereitstellung von Personal für die technische Unterstützung und den administrativen Support der virtuellen Teams.
*Organisatorischer Aufwand: Anpassung und Implementierung neuer Arbeitsprozesse und Kommunikationsstrukturen, um die Effizienz virtueller Teams zu gewährleisten.

== Literaturauswahl ==
Müller, Sandra (2022): Virtuelle Führung: Erfolgreiche Strategien und Tools für Teams in der digitalen Arbeitswelt. Springer Gabler: Wiesbaden.

Tietz, Stephanie, Kneisel, Evi, Werner, Katja (2021): Erfolgreicher Wissensaustausch in virtuellen Teams – Wie wichtig ist soziale Präsenz? In: Zeitschrift für Arbeitswirtschaft 75, 424–437.

Murmelgruppe

2024-05-25T15:08:40Z

PUMAB25: /* Aufwand */

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 1
|Wissenskontinuum=Do-How
|Schlagwörter=murmeln
|Teaser=Die Murmelgruppe stammt aus der Gruppendiskussionsmethodik und ist eine Variante der Kleingruppenarbeit
}}
== Hintergrund / Herkunft ==

Sie hat ihren Ursprung in der pädagogischen und didaktischen Praxis, um den Austausch von Wissen und Erfahrungen innerhalb kleinerer Teams zu fördern. Der Begriff "Murmelgruppe" leitet sich vom leisen Murmeln der Teilnehmenden ab, während sie ihre Gedanken und Ideen in kleinen Gruppen diskutieren.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Die Zielsetzung der Murmelgruppe ist es, einen intensiven und fokussierten Austausch von Wissen und Ideen zu ermöglichen. Sie eignet sich besonders für Situationen, in denen es darum geht, unterschiedliche Perspektiven zu einem Thema zu sammeln und gemeinsam neue Lösungsansätze zu entwickeln.

Die Einsatzmöglichkeiten sind unter anderem:
*Projekte
*Workshops
*Schulungen und Trainings
*Teambuilding-Aktivitäten
*Konferenzen und Seminare

== Mögliche Umsetzung ==

Zuerst wählen Sie ein zentrales Thema oder eine Fragestellung, die in der Murmelgruppe behandelt werden soll. Danach teilen Sie die Teilnehmenden in kleine Gruppen von 3-5 Personen ein.

=== Vorbereitung ===

Bereiten Sie auch Materialien wie Papier, Stifte oder digitale Tools für die Notizen und Präsentationen der Ergebnisse vor.

=== Durchführung ===

*Einführung: Zuerst geben Sie eine kurze Einführung in das Thema und erklären den Ablauf der Murmelgruppenarbeit.
*Diskussion: Dann lassen Sie die Teilnehmenden in ihren kleinen Gruppen das Thema diskutieren. Jede Gruppe sollte ihre Ideen und Erkenntnisse aufschreiben.
*Präsentation: Nach der Diskussion präsentieren die Gruppen ihre Ergebnisse im Plenum.
*Synthese: Abschließend fassen Sie die Ergebnisse zusammen und diskutieren Sie im Plenum über mögliche nächste Schritte oder weiterführende Maßnahmen.

=== Aufwand ===

Die Dauer der Murmelgruppenarbeit kann je nach Komplexität des Themas und Anzahl der Gruppen variieren, sollte aber insgesamt etwa 1-2 Stunden nicht überschreiten.
Hierfür werden Räume für die Gruppenarbeit benötigt, Materialien zur Dokumentation und eventuell Moderationshilfsmittel. Die Vorbereitung ist relativ gering, erfordert jedoch eine sorgfältige Themenwahl und Gruppeneinteilung.

== Literaturauswahl ==

https://www2.tuhh.de/zll/freischwimmer/murmelgruppe/

Murmelgruppe

2024-05-25T15:08:03Z

PUMAB25: /* Durchführung */

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 1
|Wissenskontinuum=Do-How
|Schlagwörter=murmeln
|Teaser=Die Murmelgruppe stammt aus der Gruppendiskussionsmethodik und ist eine Variante der Kleingruppenarbeit
}}
== Hintergrund / Herkunft ==

Sie hat ihren Ursprung in der pädagogischen und didaktischen Praxis, um den Austausch von Wissen und Erfahrungen innerhalb kleinerer Teams zu fördern. Der Begriff "Murmelgruppe" leitet sich vom leisen Murmeln der Teilnehmenden ab, während sie ihre Gedanken und Ideen in kleinen Gruppen diskutieren.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Die Zielsetzung der Murmelgruppe ist es, einen intensiven und fokussierten Austausch von Wissen und Ideen zu ermöglichen. Sie eignet sich besonders für Situationen, in denen es darum geht, unterschiedliche Perspektiven zu einem Thema zu sammeln und gemeinsam neue Lösungsansätze zu entwickeln.

Die Einsatzmöglichkeiten sind unter anderem:
*Projekte
*Workshops
*Schulungen und Trainings
*Teambuilding-Aktivitäten
*Konferenzen und Seminare

== Mögliche Umsetzung ==

Zuerst wählen Sie ein zentrales Thema oder eine Fragestellung, die in der Murmelgruppe behandelt werden soll. Danach teilen Sie die Teilnehmenden in kleine Gruppen von 3-5 Personen ein.

=== Vorbereitung ===

Bereiten Sie auch Materialien wie Papier, Stifte oder digitale Tools für die Notizen und Präsentationen der Ergebnisse vor.

=== Durchführung ===

*Einführung: Zuerst geben Sie eine kurze Einführung in das Thema und erklären den Ablauf der Murmelgruppenarbeit.
*Diskussion: Dann lassen Sie die Teilnehmenden in ihren kleinen Gruppen das Thema diskutieren. Jede Gruppe sollte ihre Ideen und Erkenntnisse aufschreiben.
*Präsentation: Nach der Diskussion präsentieren die Gruppen ihre Ergebnisse im Plenum.
*Synthese: Abschließend fassen Sie die Ergebnisse zusammen und diskutieren Sie im Plenum über mögliche nächste Schritte oder weiterführende Maßnahmen.

=== Aufwand ===

Die Dauer der Murmelgruppenarbeit kann je nach Komplexität des Themas und Anzahl der Gruppen variieren, sollte aber insgesamt etwa 1-2 Stunden nicht überschreiten.
Hierfür werden werden Räume für die Gruppenarbeit benötigt, Materialien zur Dokumentation und eventuell Moderationshilfsmittel.Die Vorbereitung ist relativ gering, erfordert jedoch eine sorgfältige Themenwahl und Gruppeneinteilung.

== Literaturauswahl ==

https://www2.tuhh.de/zll/freischwimmer/murmelgruppe/

Murmelgruppe

2024-05-25T15:07:24Z

PUMAB25: /* Durchführung */

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 1
|Wissenskontinuum=Do-How
|Schlagwörter=murmeln
|Teaser=Die Murmelgruppe stammt aus der Gruppendiskussionsmethodik und ist eine Variante der Kleingruppenarbeit
}}
== Hintergrund / Herkunft ==

Sie hat ihren Ursprung in der pädagogischen und didaktischen Praxis, um den Austausch von Wissen und Erfahrungen innerhalb kleinerer Teams zu fördern. Der Begriff "Murmelgruppe" leitet sich vom leisen Murmeln der Teilnehmenden ab, während sie ihre Gedanken und Ideen in kleinen Gruppen diskutieren.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Die Zielsetzung der Murmelgruppe ist es, einen intensiven und fokussierten Austausch von Wissen und Ideen zu ermöglichen. Sie eignet sich besonders für Situationen, in denen es darum geht, unterschiedliche Perspektiven zu einem Thema zu sammeln und gemeinsam neue Lösungsansätze zu entwickeln.

Die Einsatzmöglichkeiten sind unter anderem:
*Projekte
*Workshops
*Schulungen und Trainings
*Teambuilding-Aktivitäten
*Konferenzen und Seminare

== Mögliche Umsetzung ==

Zuerst wählen Sie ein zentrales Thema oder eine Fragestellung, die in der Murmelgruppe behandelt werden soll. Danach teilen Sie die Teilnehmenden in kleine Gruppen von 3-5 Personen ein.

=== Vorbereitung ===

Bereiten Sie auch Materialien wie Papier, Stifte oder digitale Tools für die Notizen und Präsentationen der Ergebnisse vor.

=== Durchführung ===

*Einführung: Zuerst geben Sie eine kurze Einführung in das Thema und erklären Sie den Ablauf der Murmelgruppenarbeit.
*Diskussion: Dann lassen Sie die Teilnehmenden in ihren kleinen Gruppen das Thema diskutieren. Jede Gruppe sollte ihre Ideen und Erkenntnisse aufschreiben.
*Präsentation: Nach der Diskussion präsentieren die Gruppen ihre Ergebnisse im Plenum.
*Synthese: Abschließend fassen Sie die Ergebnisse zusammen und diskutieren Sie im Plenum über mögliche nächste Schritte oder weiterführende Maßnahmen.

=== Aufwand ===

Die Dauer der Murmelgruppenarbeit kann je nach Komplexität des Themas und Anzahl der Gruppen variieren, sollte aber insgesamt etwa 1-2 Stunden nicht überschreiten.
Hierfür werden werden Räume für die Gruppenarbeit benötigt, Materialien zur Dokumentation und eventuell Moderationshilfsmittel.Die Vorbereitung ist relativ gering, erfordert jedoch eine sorgfältige Themenwahl und Gruppeneinteilung.

== Literaturauswahl ==

https://www2.tuhh.de/zll/freischwimmer/murmelgruppe/

Murmelgruppe

2024-05-25T15:05:22Z

PUMAB25: /* Mögliche Umsetzung */

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 1
|Wissenskontinuum=Do-How
|Schlagwörter=murmeln
|Teaser=Die Murmelgruppe stammt aus der Gruppendiskussionsmethodik und ist eine Variante der Kleingruppenarbeit
}}
== Hintergrund / Herkunft ==

Sie hat ihren Ursprung in der pädagogischen und didaktischen Praxis, um den Austausch von Wissen und Erfahrungen innerhalb kleinerer Teams zu fördern. Der Begriff "Murmelgruppe" leitet sich vom leisen Murmeln der Teilnehmenden ab, während sie ihre Gedanken und Ideen in kleinen Gruppen diskutieren.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Die Zielsetzung der Murmelgruppe ist es, einen intensiven und fokussierten Austausch von Wissen und Ideen zu ermöglichen. Sie eignet sich besonders für Situationen, in denen es darum geht, unterschiedliche Perspektiven zu einem Thema zu sammeln und gemeinsam neue Lösungsansätze zu entwickeln.

Die Einsatzmöglichkeiten sind unter anderem:
*Projekte
*Workshops
*Schulungen und Trainings
*Teambuilding-Aktivitäten
*Konferenzen und Seminare

== Mögliche Umsetzung ==

Zuerst wählen Sie ein zentrales Thema oder eine Fragestellung, die in der Murmelgruppe behandelt werden soll. Danach teilen Sie die Teilnehmenden in kleine Gruppen von 3-5 Personen ein.

=== Vorbereitung ===

Bereiten Sie auch Materialien wie Papier, Stifte oder digitale Tools für die Notizen und Präsentationen der Ergebnisse vor.

=== Durchführung ===

1. Einführung: Geben Sie eine kurze Einführung in das Thema und erklären Sie den Ablauf der Murmelgruppenarbeit.
2. Diskussion: Lassen Sie die Teilnehmenden in ihren kleinen Gruppen das Thema diskutieren. Jede Gruppe sollte ihre Ideen und Erkenntnisse aufschreiben.
3. Präsentation: Nach der Diskussion präsentieren die Gruppen ihre Ergebnisse im Plenum.
4. Synthese: Fassen Sie die Ergebnisse zusammen und diskutieren Sie im Plenum über mögliche nächste Schritte oder weiterführende Maßnahmen.

=== Aufwand ===

Die Dauer der Murmelgruppenarbeit kann je nach Komplexität des Themas und Anzahl der Gruppen variieren, sollte aber insgesamt etwa 1-2 Stunden nicht überschreiten.
Hierfür werden werden Räume für die Gruppenarbeit benötigt, Materialien zur Dokumentation und eventuell Moderationshilfsmittel.Die Vorbereitung ist relativ gering, erfordert jedoch eine sorgfältige Themenwahl und Gruppeneinteilung.

== Literaturauswahl ==

https://www2.tuhh.de/zll/freischwimmer/murmelgruppe/

Murmelgruppe

2024-05-25T15:04:52Z

PUMAB25: /* Mögliche Umsetzung */

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 1
|Wissenskontinuum=Do-How
|Schlagwörter=murmeln
|Teaser=Die Murmelgruppe stammt aus der Gruppendiskussionsmethodik und ist eine Variante der Kleingruppenarbeit
}}
== Hintergrund / Herkunft ==

Sie hat ihren Ursprung in der pädagogischen und didaktischen Praxis, um den Austausch von Wissen und Erfahrungen innerhalb kleinerer Teams zu fördern. Der Begriff "Murmelgruppe" leitet sich vom leisen Murmeln der Teilnehmenden ab, während sie ihre Gedanken und Ideen in kleinen Gruppen diskutieren.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Die Zielsetzung der Murmelgruppe ist es, einen intensiven und fokussierten Austausch von Wissen und Ideen zu ermöglichen. Sie eignet sich besonders für Situationen, in denen es darum geht, unterschiedliche Perspektiven zu einem Thema zu sammeln und gemeinsam neue Lösungsansätze zu entwickeln.

Die Einsatzmöglichkeiten sind unter anderem:
*Projekte
*Workshops
*Schulungen und Trainings
*Teambuilding-Aktivitäten
*Konferenzen und Seminare

== Mögliche Umsetzung ==

Zuerst wählen Sie ein zentrales Thema oder eine Fragestellung, die in der Murmelgruppe behandelt werden soll. Danach teilen Sie die Teilnehmenden in kleine Gruppen von 3-5 Personen ein.

=== Vorbereitung ===

Bereiten Sie auch Materialien wie Papier, Stifte oder digitale Tools für die Notizen und Präsentationen der Ergebnisse vor.

=== Durchführung ===

1. Einführung: Geben Sie eine kurze Einführung in das Thema und erklären Sie den Ablauf der Murmelgruppenarbeit.
2. Diskussion: Lassen Sie die Teilnehmenden in ihren kleinen Gruppen das Thema diskutieren. Jede Gruppe sollte ihre Ideen und Erkenntnisse aufschreiben.
3. Präsentation: Nach der Diskussion präsentieren die Gruppen ihre Ergebnisse im Plenum.
4. Synthese: Fassen Sie die Ergebnisse zusammen und diskutieren Sie im Plenum über mögliche nächste Schritte oder weiterführende Maßnahmen.

=== Aufwand ===

Die Dauer der Murmelgruppenarbeit kann je nach Komplexität des Themas und Anzahl der Gruppen variieren, sollte aber insgesamt etwa 1-2 Stunden nicht überschreiten.
Hierfür werden werden Räume für die Gruppenarbeit benötigt, Materialien zur Dokumentation und eventuell Moderationshilfsmittel.Die Vorbereitung ist relativ gering, erfordert jedoch eine sorgfältige Themenwahl und Gruppeneinteilung.

== Literaturauswahl ==

https://www2.tuhh.de/zll/freischwimmer/murmelgruppe/

Murmelgruppe

2024-05-25T15:04:13Z

PUMAB25: /* Vorbereitung */

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 1
|Wissenskontinuum=Do-How
|Schlagwörter=murmeln
|Teaser=Die Murmelgruppe stammt aus der Gruppendiskussionsmethodik und ist eine Variante der Kleingruppenarbeit
}}
== Hintergrund / Herkunft ==

Sie hat ihren Ursprung in der pädagogischen und didaktischen Praxis, um den Austausch von Wissen und Erfahrungen innerhalb kleinerer Teams zu fördern. Der Begriff "Murmelgruppe" leitet sich vom leisen Murmeln der Teilnehmenden ab, während sie ihre Gedanken und Ideen in kleinen Gruppen diskutieren.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Die Zielsetzung der Murmelgruppe ist es, einen intensiven und fokussierten Austausch von Wissen und Ideen zu ermöglichen. Sie eignet sich besonders für Situationen, in denen es darum geht, unterschiedliche Perspektiven zu einem Thema zu sammeln und gemeinsam neue Lösungsansätze zu entwickeln.

Die Einsatzmöglichkeiten sind unter anderem:
*Projekte
*Workshops
*Schulungen und Trainings
*Teambuilding-Aktivitäten
*Konferenzen und Seminare

== Mögliche Umsetzung ==

=== Vorbereitung ===

Bereiten Sie auch Materialien wie Papier, Stifte oder digitale Tools für die Notizen und Präsentationen der Ergebnisse vor.

=== Durchführung ===

1. Einführung: Geben Sie eine kurze Einführung in das Thema und erklären Sie den Ablauf der Murmelgruppenarbeit.
2. Diskussion: Lassen Sie die Teilnehmenden in ihren kleinen Gruppen das Thema diskutieren. Jede Gruppe sollte ihre Ideen und Erkenntnisse aufschreiben.
3. Präsentation: Nach der Diskussion präsentieren die Gruppen ihre Ergebnisse im Plenum.
4. Synthese: Fassen Sie die Ergebnisse zusammen und diskutieren Sie im Plenum über mögliche nächste Schritte oder weiterführende Maßnahmen.

=== Aufwand ===

Die Dauer der Murmelgruppenarbeit kann je nach Komplexität des Themas und Anzahl der Gruppen variieren, sollte aber insgesamt etwa 1-2 Stunden nicht überschreiten.
Hierfür werden werden Räume für die Gruppenarbeit benötigt, Materialien zur Dokumentation und eventuell Moderationshilfsmittel.Die Vorbereitung ist relativ gering, erfordert jedoch eine sorgfältige Themenwahl und Gruppeneinteilung.

== Literaturauswahl ==

https://www2.tuhh.de/zll/freischwimmer/murmelgruppe/

Murmelgruppe

2024-05-25T15:03:22Z

PUMAB25: /* Hintergrund / Herkunft */

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 1
|Wissenskontinuum=Do-How
|Schlagwörter=murmeln
|Teaser=Die Murmelgruppe stammt aus der Gruppendiskussionsmethodik und ist eine Variante der Kleingruppenarbeit
}}
== Hintergrund / Herkunft ==

Sie hat ihren Ursprung in der pädagogischen und didaktischen Praxis, um den Austausch von Wissen und Erfahrungen innerhalb kleinerer Teams zu fördern. Der Begriff "Murmelgruppe" leitet sich vom leisen Murmeln der Teilnehmenden ab, während sie ihre Gedanken und Ideen in kleinen Gruppen diskutieren.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Die Zielsetzung der Murmelgruppe ist es, einen intensiven und fokussierten Austausch von Wissen und Ideen zu ermöglichen. Sie eignet sich besonders für Situationen, in denen es darum geht, unterschiedliche Perspektiven zu einem Thema zu sammeln und gemeinsam neue Lösungsansätze zu entwickeln.

Die Einsatzmöglichkeiten sind unter anderem:
*Projekte
*Workshops
*Schulungen und Trainings
*Teambuilding-Aktivitäten
*Konferenzen und Seminare

== Mögliche Umsetzung ==

=== Vorbereitung ===

Zuerst wählen Sie ein zentrales Thema oder eine Fragestellung, die in der Murmelgruppe behandelt werden soll. Danach teilen Sie die Teilnehmenden in kleine Gruppen von 3-5 Personen ein. Bereiten Sie auch Materialien wie Papier, Stifte oder digitale Tools für die Notizen und Präsentationen der Ergebnisse vor.

=== Durchführung ===

1. Einführung: Geben Sie eine kurze Einführung in das Thema und erklären Sie den Ablauf der Murmelgruppenarbeit.
2. Diskussion: Lassen Sie die Teilnehmenden in ihren kleinen Gruppen das Thema diskutieren. Jede Gruppe sollte ihre Ideen und Erkenntnisse aufschreiben.
3. Präsentation: Nach der Diskussion präsentieren die Gruppen ihre Ergebnisse im Plenum.
4. Synthese: Fassen Sie die Ergebnisse zusammen und diskutieren Sie im Plenum über mögliche nächste Schritte oder weiterführende Maßnahmen.

=== Aufwand ===

Die Dauer der Murmelgruppenarbeit kann je nach Komplexität des Themas und Anzahl der Gruppen variieren, sollte aber insgesamt etwa 1-2 Stunden nicht überschreiten.
Hierfür werden werden Räume für die Gruppenarbeit benötigt, Materialien zur Dokumentation und eventuell Moderationshilfsmittel.Die Vorbereitung ist relativ gering, erfordert jedoch eine sorgfältige Themenwahl und Gruppeneinteilung.

== Literaturauswahl ==

https://www2.tuhh.de/zll/freischwimmer/murmelgruppe/

Murmelgruppe

2024-05-25T15:00:02Z

PUMAB25: /* Mögliche Umsetzung */

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 1
|Wissenskontinuum=Do-How
|Schlagwörter=murmeln
|Teaser=Die Murmelgruppe stammt aus der Gruppendiskussionsmethodik und ist eine Variante der Kleingruppenarbeit
}}
== Hintergrund / Herkunft ==

Sie hat ihren Ursprung in der pädagogischen und didaktischen Praxis, um den Austausch von Wissen und Erfahrungen innerhalb kleinerer Teams zu fördern

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Die Zielsetzung der Murmelgruppe ist es, einen intensiven und fokussierten Austausch von Wissen und Ideen zu ermöglichen. Sie eignet sich besonders für Situationen, in denen es darum geht, unterschiedliche Perspektiven zu einem Thema zu sammeln und gemeinsam neue Lösungsansätze zu entwickeln.

Die Einsatzmöglichkeiten sind unter anderem:
*Projekte
*Workshops
*Schulungen und Trainings
*Teambuilding-Aktivitäten
*Konferenzen und Seminare

== Mögliche Umsetzung ==

=== Vorbereitung ===

Zuerst wählen Sie ein zentrales Thema oder eine Fragestellung, die in der Murmelgruppe behandelt werden soll. Danach teilen Sie die Teilnehmenden in kleine Gruppen von 3-5 Personen ein. Bereiten Sie auch Materialien wie Papier, Stifte oder digitale Tools für die Notizen und Präsentationen der Ergebnisse vor.

=== Durchführung ===

1. Einführung: Geben Sie eine kurze Einführung in das Thema und erklären Sie den Ablauf der Murmelgruppenarbeit.
2. Diskussion: Lassen Sie die Teilnehmenden in ihren kleinen Gruppen das Thema diskutieren. Jede Gruppe sollte ihre Ideen und Erkenntnisse aufschreiben.
3. Präsentation: Nach der Diskussion präsentieren die Gruppen ihre Ergebnisse im Plenum.
4. Synthese: Fassen Sie die Ergebnisse zusammen und diskutieren Sie im Plenum über mögliche nächste Schritte oder weiterführende Maßnahmen.

=== Aufwand ===

Die Dauer der Murmelgruppenarbeit kann je nach Komplexität des Themas und Anzahl der Gruppen variieren, sollte aber insgesamt etwa 1-2 Stunden nicht überschreiten.
Hierfür werden werden Räume für die Gruppenarbeit benötigt, Materialien zur Dokumentation und eventuell Moderationshilfsmittel.Die Vorbereitung ist relativ gering, erfordert jedoch eine sorgfältige Themenwahl und Gruppeneinteilung.

== Literaturauswahl ==

https://www2.tuhh.de/zll/freischwimmer/murmelgruppe/

Murmelgruppe

2024-05-25T14:59:13Z

PUMAB25: /* Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten */

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 1
|Wissenskontinuum=Do-How
|Schlagwörter=murmeln
|Teaser=Die Murmelgruppe stammt aus der Gruppendiskussionsmethodik und ist eine Variante der Kleingruppenarbeit
}}
== Hintergrund / Herkunft ==

Sie hat ihren Ursprung in der pädagogischen und didaktischen Praxis, um den Austausch von Wissen und Erfahrungen innerhalb kleinerer Teams zu fördern

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Die Zielsetzung der Murmelgruppe ist es, einen intensiven und fokussierten Austausch von Wissen und Ideen zu ermöglichen. Sie eignet sich besonders für Situationen, in denen es darum geht, unterschiedliche Perspektiven zu einem Thema zu sammeln und gemeinsam neue Lösungsansätze zu entwickeln.

Die Einsatzmöglichkeiten sind unter anderem:
*Projekte
*Workshops
*Schulungen und Trainings
*Teambuilding-Aktivitäten
*Konferenzen und Seminare

== Mögliche Umsetzung ==

Der Begriff "Murmelgruppe" leitet sich vom leisen Murmeln der Teilnehmenden ab, während sie ihre Gedanken und Ideen in kleinen Gruppen diskutieren.

=== Vorbereitung ===

Zuerst wählen Sie ein zentrales Thema oder eine Fragestellung, die in der Murmelgruppe behandelt werden soll. Danach teilen Sie die Teilnehmenden in kleine Gruppen von 3-5 Personen ein. Bereiten Sie auch Materialien wie Papier, Stifte oder digitale Tools für die Notizen und Präsentationen der Ergebnisse vor.

=== Durchführung ===

1. Einführung: Geben Sie eine kurze Einführung in das Thema und erklären Sie den Ablauf der Murmelgruppenarbeit.
2. Diskussion: Lassen Sie die Teilnehmenden in ihren kleinen Gruppen das Thema diskutieren. Jede Gruppe sollte ihre Ideen und Erkenntnisse aufschreiben.
3. Präsentation: Nach der Diskussion präsentieren die Gruppen ihre Ergebnisse im Plenum.
4. Synthese: Fassen Sie die Ergebnisse zusammen und diskutieren Sie im Plenum über mögliche nächste Schritte oder weiterführende Maßnahmen.

=== Aufwand ===

Die Dauer der Murmelgruppenarbeit kann je nach Komplexität des Themas und Anzahl der Gruppen variieren, sollte aber insgesamt etwa 1-2 Stunden nicht überschreiten.
Hierfür werden werden Räume für die Gruppenarbeit benötigt, Materialien zur Dokumentation und eventuell Moderationshilfsmittel.Die Vorbereitung ist relativ gering, erfordert jedoch eine sorgfältige Themenwahl und Gruppeneinteilung.

== Literaturauswahl ==

https://www2.tuhh.de/zll/freischwimmer/murmelgruppe/

Murmelgruppe

2024-05-25T14:57:10Z

PUMAB25: /* Vorbereitung */

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 1
|Wissenskontinuum=Do-How
|Schlagwörter=murmeln
|Teaser=Die Murmelgruppe stammt aus der Gruppendiskussionsmethodik und ist eine Variante der Kleingruppenarbeit
}}
== Hintergrund / Herkunft ==

Sie hat ihren Ursprung in der pädagogischen und didaktischen Praxis, um den Austausch von Wissen und Erfahrungen innerhalb kleinerer Teams zu fördern

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Die Zielsetzung der Murmelgruppe ist es, einen intensiven und fokussierten Austausch von Wissen und Ideen zu ermöglichen. Sie eignet sich besonders für Situationen, in denen es darum geht, unterschiedliche Perspektiven zu einem Thema zu sammeln und gemeinsam neue Lösungsansätze zu entwickeln.
Einsatzmöglichkeiten sind unter anderem:

Projektmeetings
Workshops
Schulungen und Trainings
Teambuilding-Aktivitäten
Konferenzen und Seminare

== Mögliche Umsetzung ==

Der Begriff "Murmelgruppe" leitet sich vom leisen Murmeln der Teilnehmenden ab, während sie ihre Gedanken und Ideen in kleinen Gruppen diskutieren.

=== Vorbereitung ===

Zuerst wählen Sie ein zentrales Thema oder eine Fragestellung, die in der Murmelgruppe behandelt werden soll. Danach teilen Sie die Teilnehmenden in kleine Gruppen von 3-5 Personen ein. Bereiten Sie auch Materialien wie Papier, Stifte oder digitale Tools für die Notizen und Präsentationen der Ergebnisse vor.

=== Durchführung ===

1. Einführung: Geben Sie eine kurze Einführung in das Thema und erklären Sie den Ablauf der Murmelgruppenarbeit.
2. Diskussion: Lassen Sie die Teilnehmenden in ihren kleinen Gruppen das Thema diskutieren. Jede Gruppe sollte ihre Ideen und Erkenntnisse aufschreiben.
3. Präsentation: Nach der Diskussion präsentieren die Gruppen ihre Ergebnisse im Plenum.
4. Synthese: Fassen Sie die Ergebnisse zusammen und diskutieren Sie im Plenum über mögliche nächste Schritte oder weiterführende Maßnahmen.

=== Aufwand ===

Die Dauer der Murmelgruppenarbeit kann je nach Komplexität des Themas und Anzahl der Gruppen variieren, sollte aber insgesamt etwa 1-2 Stunden nicht überschreiten.
Hierfür werden werden Räume für die Gruppenarbeit benötigt, Materialien zur Dokumentation und eventuell Moderationshilfsmittel.Die Vorbereitung ist relativ gering, erfordert jedoch eine sorgfältige Themenwahl und Gruppeneinteilung.

== Literaturauswahl ==

https://www2.tuhh.de/zll/freischwimmer/murmelgruppe/

Murmelgruppe

2024-05-25T14:54:39Z

PUMAB25: /* Durchführung */

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 1
|Wissenskontinuum=Do-How
|Schlagwörter=murmeln
|Teaser=Die Murmelgruppe stammt aus der Gruppendiskussionsmethodik und ist eine Variante der Kleingruppenarbeit
}}
== Hintergrund / Herkunft ==

Sie hat ihren Ursprung in der pädagogischen und didaktischen Praxis, um den Austausch von Wissen und Erfahrungen innerhalb kleinerer Teams zu fördern

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Die Zielsetzung der Murmelgruppe ist es, einen intensiven und fokussierten Austausch von Wissen und Ideen zu ermöglichen. Sie eignet sich besonders für Situationen, in denen es darum geht, unterschiedliche Perspektiven zu einem Thema zu sammeln und gemeinsam neue Lösungsansätze zu entwickeln.
Einsatzmöglichkeiten sind unter anderem:

Projektmeetings
Workshops
Schulungen und Trainings
Teambuilding-Aktivitäten
Konferenzen und Seminare

== Mögliche Umsetzung ==

Der Begriff "Murmelgruppe" leitet sich vom leisen Murmeln der Teilnehmenden ab, während sie ihre Gedanken und Ideen in kleinen Gruppen diskutieren.

=== Vorbereitung ===

Vorbereitung
Themenwahl: Wählen Sie ein zentrales Thema oder eine Fragestellung, die in der Murmelgruppe behandelt werden soll.
Gruppeneinteilung: Teilen Sie die Teilnehmenden in kleine Gruppen von 3-5 Personen ein.
Materialien: Bereiten Sie Materialien wie Papier, Stifte oder digitale Tools für die Notizen und Präsentationen der Ergebnisse vor.

=== Durchführung ===

1. Einführung: Geben Sie eine kurze Einführung in das Thema und erklären Sie den Ablauf der Murmelgruppenarbeit.
2. Diskussion: Lassen Sie die Teilnehmenden in ihren kleinen Gruppen das Thema diskutieren. Jede Gruppe sollte ihre Ideen und Erkenntnisse aufschreiben.
3. Präsentation: Nach der Diskussion präsentieren die Gruppen ihre Ergebnisse im Plenum.
4. Synthese: Fassen Sie die Ergebnisse zusammen und diskutieren Sie im Plenum über mögliche nächste Schritte oder weiterführende Maßnahmen.

=== Aufwand ===

Die Dauer der Murmelgruppenarbeit kann je nach Komplexität des Themas und Anzahl der Gruppen variieren, sollte aber insgesamt etwa 1-2 Stunden nicht überschreiten.
Hierfür werden werden Räume für die Gruppenarbeit benötigt, Materialien zur Dokumentation und eventuell Moderationshilfsmittel.Die Vorbereitung ist relativ gering, erfordert jedoch eine sorgfältige Themenwahl und Gruppeneinteilung.

== Literaturauswahl ==

https://www2.tuhh.de/zll/freischwimmer/murmelgruppe/

Murmelgruppe

2024-05-25T14:51:57Z

PUMAB25: /* Literaturauswahl */

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 1
|Wissenskontinuum=Do-How
|Schlagwörter=murmeln
|Teaser=Die Murmelgruppe stammt aus der Gruppendiskussionsmethodik und ist eine Variante der Kleingruppenarbeit
}}
== Hintergrund / Herkunft ==

Sie hat ihren Ursprung in der pädagogischen und didaktischen Praxis, um den Austausch von Wissen und Erfahrungen innerhalb kleinerer Teams zu fördern

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Die Zielsetzung der Murmelgruppe ist es, einen intensiven und fokussierten Austausch von Wissen und Ideen zu ermöglichen. Sie eignet sich besonders für Situationen, in denen es darum geht, unterschiedliche Perspektiven zu einem Thema zu sammeln und gemeinsam neue Lösungsansätze zu entwickeln.
Einsatzmöglichkeiten sind unter anderem:

Projektmeetings
Workshops
Schulungen und Trainings
Teambuilding-Aktivitäten
Konferenzen und Seminare

== Mögliche Umsetzung ==

Der Begriff "Murmelgruppe" leitet sich vom leisen Murmeln der Teilnehmenden ab, während sie ihre Gedanken und Ideen in kleinen Gruppen diskutieren.

=== Vorbereitung ===

Vorbereitung
Themenwahl: Wählen Sie ein zentrales Thema oder eine Fragestellung, die in der Murmelgruppe behandelt werden soll.
Gruppeneinteilung: Teilen Sie die Teilnehmenden in kleine Gruppen von 3-5 Personen ein.
Materialien: Bereiten Sie Materialien wie Papier, Stifte oder digitale Tools für die Notizen und Präsentationen der Ergebnisse vor.

=== Durchführung ===

Einführung: Geben Sie eine kurze Einführung in das Thema und erklären Sie den Ablauf der Murmelgruppenarbeit.
Diskussion: Lassen Sie die Teilnehmenden in ihren kleinen Gruppen das Thema diskutieren. Jede Gruppe sollte ihre Ideen und Erkenntnisse aufschreiben.
Präsentation: Nach der Diskussion präsentieren die Gruppen ihre Ergebnisse im Plenum.
Synthese: Fassen Sie die Ergebnisse zusammen und diskutieren Sie im Plenum über mögliche nächste Schritte oder weiterführende Maßnahmen.

=== Aufwand ===

Die Dauer der Murmelgruppenarbeit kann je nach Komplexität des Themas und Anzahl der Gruppen variieren, sollte aber insgesamt etwa 1-2 Stunden nicht überschreiten.
Hierfür werden werden Räume für die Gruppenarbeit benötigt, Materialien zur Dokumentation und eventuell Moderationshilfsmittel.Die Vorbereitung ist relativ gering, erfordert jedoch eine sorgfältige Themenwahl und Gruppeneinteilung.

== Literaturauswahl ==

https://www2.tuhh.de/zll/freischwimmer/murmelgruppe/

Murmelgruppe

2024-05-25T14:51:35Z

PUMAB25: /* Aufwand */

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 1
|Wissenskontinuum=Do-How
|Schlagwörter=murmeln
|Teaser=Die Murmelgruppe stammt aus der Gruppendiskussionsmethodik und ist eine Variante der Kleingruppenarbeit
}}
== Hintergrund / Herkunft ==

Sie hat ihren Ursprung in der pädagogischen und didaktischen Praxis, um den Austausch von Wissen und Erfahrungen innerhalb kleinerer Teams zu fördern

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Die Zielsetzung der Murmelgruppe ist es, einen intensiven und fokussierten Austausch von Wissen und Ideen zu ermöglichen. Sie eignet sich besonders für Situationen, in denen es darum geht, unterschiedliche Perspektiven zu einem Thema zu sammeln und gemeinsam neue Lösungsansätze zu entwickeln.
Einsatzmöglichkeiten sind unter anderem:

Projektmeetings
Workshops
Schulungen und Trainings
Teambuilding-Aktivitäten
Konferenzen und Seminare

== Mögliche Umsetzung ==

Der Begriff "Murmelgruppe" leitet sich vom leisen Murmeln der Teilnehmenden ab, während sie ihre Gedanken und Ideen in kleinen Gruppen diskutieren.

=== Vorbereitung ===

Vorbereitung
Themenwahl: Wählen Sie ein zentrales Thema oder eine Fragestellung, die in der Murmelgruppe behandelt werden soll.
Gruppeneinteilung: Teilen Sie die Teilnehmenden in kleine Gruppen von 3-5 Personen ein.
Materialien: Bereiten Sie Materialien wie Papier, Stifte oder digitale Tools für die Notizen und Präsentationen der Ergebnisse vor.

=== Durchführung ===

Einführung: Geben Sie eine kurze Einführung in das Thema und erklären Sie den Ablauf der Murmelgruppenarbeit.
Diskussion: Lassen Sie die Teilnehmenden in ihren kleinen Gruppen das Thema diskutieren. Jede Gruppe sollte ihre Ideen und Erkenntnisse aufschreiben.
Präsentation: Nach der Diskussion präsentieren die Gruppen ihre Ergebnisse im Plenum.
Synthese: Fassen Sie die Ergebnisse zusammen und diskutieren Sie im Plenum über mögliche nächste Schritte oder weiterführende Maßnahmen.

=== Aufwand ===

Die Dauer der Murmelgruppenarbeit kann je nach Komplexität des Themas und Anzahl der Gruppen variieren, sollte aber insgesamt etwa 1-2 Stunden nicht überschreiten.
Hierfür werden werden Räume für die Gruppenarbeit benötigt, Materialien zur Dokumentation und eventuell Moderationshilfsmittel.Die Vorbereitung ist relativ gering, erfordert jedoch eine sorgfältige Themenwahl und Gruppeneinteilung.

== Literaturauswahl ==

https://www2.tuhh.de/zll/freischwimmer/murmelgruppe/
https://www.wissensmanagement.gv.at/Murmelgruppe

Murmelgruppe

2024-05-24T16:19:31Z

PUMAB25: Die Seite wurde neu angelegt: „{{Tool |Prozessschritt=Phase 1 |Wissenskontinuum=Do-How |Schlagwörter=murmeln |Teaser=Die Murmelgruppe stammt aus der Gruppendiskussionsmethodik und ist eine…“

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 1
|Wissenskontinuum=Do-How
|Schlagwörter=murmeln
|Teaser=Die Murmelgruppe stammt aus der Gruppendiskussionsmethodik und ist eine Variante der Kleingruppenarbeit
}}
== Hintergrund / Herkunft ==

Sie hat ihren Ursprung in der pädagogischen und didaktischen Praxis, um den Austausch von Wissen und Erfahrungen innerhalb kleinerer Teams zu fördern

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Die Zielsetzung der Murmelgruppe ist es, einen intensiven und fokussierten Austausch von Wissen und Ideen zu ermöglichen. Sie eignet sich besonders für Situationen, in denen es darum geht, unterschiedliche Perspektiven zu einem Thema zu sammeln und gemeinsam neue Lösungsansätze zu entwickeln.
Einsatzmöglichkeiten sind unter anderem:

Projektmeetings
Workshops
Schulungen und Trainings
Teambuilding-Aktivitäten
Konferenzen und Seminare

== Mögliche Umsetzung ==

Der Begriff "Murmelgruppe" leitet sich vom leisen Murmeln der Teilnehmenden ab, während sie ihre Gedanken und Ideen in kleinen Gruppen diskutieren.

=== Vorbereitung ===

Vorbereitung
Themenwahl: Wählen Sie ein zentrales Thema oder eine Fragestellung, die in der Murmelgruppe behandelt werden soll.
Gruppeneinteilung: Teilen Sie die Teilnehmenden in kleine Gruppen von 3-5 Personen ein.
Materialien: Bereiten Sie Materialien wie Papier, Stifte oder digitale Tools für die Notizen und Präsentationen der Ergebnisse vor.

=== Durchführung ===

Einführung: Geben Sie eine kurze Einführung in das Thema und erklären Sie den Ablauf der Murmelgruppenarbeit.
Diskussion: Lassen Sie die Teilnehmenden in ihren kleinen Gruppen das Thema diskutieren. Jede Gruppe sollte ihre Ideen und Erkenntnisse aufschreiben.
Präsentation: Nach der Diskussion präsentieren die Gruppen ihre Ergebnisse im Plenum.
Synthese: Fassen Sie die Ergebnisse zusammen und diskutieren Sie im Plenum über mögliche nächste Schritte oder weiterführende Maßnahmen.

=== Aufwand ===

Zeit: Die Dauer der Murmelgruppenarbeit kann je nach Komplexität des Themas und Anzahl der Gruppen variieren, sollte aber insgesamt etwa 1-2 Stunden nicht überschreiten.
Ressourcen: Benötigt werden Räume für die Gruppenarbeit, Materialien zur Dokumentation und eventuell Moderationshilfsmittel.
Vorbereitung: Die Vorbereitung ist relativ gering, erfordert jedoch eine sorgfältige Themenwahl und Gruppeneinteilung.

== Literaturauswahl ==

https://www2.tuhh.de/zll/freischwimmer/murmelgruppe/
https://www.wissensmanagement.gv.at/Murmelgruppe

Stand-up Meeting

2024-05-24T09:48:30Z

PUMAB25: Die Seite wurde neu angelegt: „{{Tool |Prozessschritt=Phase 5 |Wissenskontinuum=Fakten & Information |Schlagwörter=Einfache Methode; Projektmanagement; Teamarbeit |Teaser=Ein Stand-up Meeti…“

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 5
|Wissenskontinuum=Fakten & Information
|Schlagwörter=Einfache Methode; Projektmanagement; Teamarbeit
|Teaser=Ein Stand-up Meeting ist eine kurze, tägliche Besprechung, die in agilen Arbeitsmethoden wie Scrum und Kanban eingesetzt wird. Es dient dazu, den Informationsfluss innerhalb des Teams zu verbessern, Hindernisse schnell zu identifizieren und den aktuellen Fortschritt zu besprechen.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Stand-up Meetings haben ihren Ursprung in der agilen Softwareentwicklung, insbesondere in Methoden wie Scrum und Kanban. Diese kurzen, täglichen Besprechungen wurden entwickelt, um den Informationsfluss innerhalb des Teams zu verbessern und Hindernisse schnell zu identifizieren und zu beseitigen. Der Name "Stand-up Meeting" leitet sich davon ab, dass die Teilnehmer während des Treffens stehen bleiben, um die Besprechung kurz und prägnant zu halten.
== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Die Hauptziele von Stand-up Meetings sind die Verbesserung der Kommunikation innerhalb des Teams, die schnelle Identifikation und Beseitigung von Hindernissen sowie die Förderung eines gemeinsamen Verständnisses des aktuellen Projektstatus. Diese Meetings helfen dabei, die Teamdynamik zu stärken und die Transparenz über den Fortschritt und die Herausforderungen der Arbeit zu erhöhen. Sie sind besonders nützlich in Umgebungen mit schnellen Entwicklungszyklen und sich schnell ändernden Anforderungen.
== Mögliche Umsetzung ==
Ein Stand-up Meeting findet in der Regel jeden Arbeitstag zur gleichen Zeit und am gleichen Ort statt. Es dauert nicht länger als 15 Minuten und folgt einem strukturierten Ablauf. Jeder Teilnehmer beantwortet drei Fragen:

*Was habe ich seit dem letzten Meeting erledigt?
*Was werde ich bis zum nächsten Meeting tun?
*Welche Hindernisse stehen meinem Fortschritt im Weg?
=== Vorbereitung ===
Die Vorbereitung eines Stand-up Meetings ist minimal, da diese Meetings regelmäßig stattfinden und keine aufwendige Planung erfordern. Es ist wichtig, einen festen Zeitpunkt und Ort zu bestimmen, an dem das Meeting täglich stattfindet. Alle Teammitglieder sollten über die Struktur und den Zweck des Meetings informiert sein, damit sie sich kurz und prägnant äußern können. Zudem sollte ein Moderator bestimmt werden, der das Meeting leitet und sicherstellt, dass es nicht über die Zeit hinausgeht.
=== Durchführung ===
Während des Stand-up Meetings stehen alle Teilnehmer im Kreis, was eine gleichberechtigte Kommunikation fördert. Der Moderator eröffnet das Meeting und ruft nacheinander die Teilnehmer auf, ihre drei Fragen zu beantworten. Es ist wichtig, dass alle Antworten kurz und prägnant bleiben, um die Zeitvorgabe einzuhalten. Hindernisse, die im Meeting genannt werden, sollten nach dem Meeting separat behandelt werden, um die Diskussion nicht in die Länge zu ziehen.
Virtuelle Stand-up Meetings folgen dem gleichen Prinzip, wobei die Teilnehmer über eine Videokonferenzplattform verbunden sind. Der Moderator sorgt auch hier für eine strukturierte und effiziente Durchführung.
=== Aufwand ===
Der Aufwand für die Durchführung von Stand-up Meetings ist gering. Die Meetings sind kurz und erfordern keine spezielle Vorbereitung oder Nachbereitung. Der größte Aufwand besteht in der konsequenten Einhaltung des täglichen Rhythmus und der disziplinierten Durchführung innerhalb der vorgegebenen Zeit. Die benötigte Infrastruktur ist minimal und beschränkt sich auf einen festen Treffpunkt oder eine geeignete Videokonferenzplattform für virtuelle Meetings.
== Literaturauswahl ==
*Schwaber, Ken, und Sutherland, Jeff (2020): The Scrum Guide. Scrum.org. Verfügbar unter: https://www.scrumguides.org/scrum-guide.html
*Kniberg, Henrik (2015): Scrum and XP from the Trenches. 2nd Edition. C4Media. Verfügbar unter: *https://www.infoq.com/minibooks/scrum-xp-from-the-trenches-2nd-ed
*Rubin, Kenneth S. (2012): Essential Scrum: A Practical Guide to the Most Popular Agile Process. Addison-Wesley.
*Sutherland, Jeff (2014): Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time. Crown Business.
*(No date) Wikipedia.org. Verfügbar unter: https://de.wikipedia.org/wiki/Stand-up_meeting (Accessed: January 1, 2024).

Barcamp

2024-05-24T09:45:44Z

PUMAB25: /* Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten */

{{Tool
|Schlagwörter=Konferenz; Vernetzung; Unkonferenz; Motivation
|Teaser=Barcamp ist ein Konferenzformat und wird auch als Unkonferenz bezeichnet.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==

Vorgänger des Barcamps ist die sogenannte Open-Space-Methode. Das Barcamp hat seinen Ursprung in den USA und ist 2005 entstanden. Mittlerweile wird dieses Format auch in Europa angewendet.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==

Die Teilnehmenden werden auf "affektiv-emotionaler Ebene"<ref>Klemmt, Janine (2018). „BarCamps und frühere partizipatorische Konferenzformate“. In: Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift Organisationspsychologie (GIO). (2018) Heft 49, S. 96</ref> eingebunden. Auf diese Art werden ihre Motivation und Mitarbeit gesteigert. Die Einsatzmöglichkeiten sind sehr vielfältig. Einerseits können sich Fachleute einer bestimmten Branche austauschen, andererseits bietet das Format eine gute Möglichkeit zum Kennenlernen und Vernetzten. Ein Barcamp wird immer öfter Unternehmensintern eingesetzt, um verschieden Bereiche zu verbinden und Wissen weiterzugeben.

== Mögliche Umsetzung ==

Im Unterschied zu klassischen Konferenzen gibt es kein festgelegtes Programm. Alle
Interessierten können daran teilnehmen. Es wäre sinnvoll einige Regeln zu beachten und
beispielsweise einen Zeitplan zu erstellen und Räumlichkeiten bzw. wenn die Teilnahmen
digital stattfindet Teilnehmerlinks zur Verfügung zu stellen. Diese Regeln können, müssen
aber nicht definiert werden. Die Teilnehmenden können ihre Themen jeweils in Form von Reden, Workshops und Diskussionen einbringen.

=== Vorbereitung ===

Die Interaktionsplattform wird von einem Organisator zur Verfügung gestellt. Das Format wird locker gestaltet, um die Produktivität der Teilnehmer*innen zu steigern. Es gibt weder vorgegebene Schwerpunkte noch eine konkrete zeitliche Begrenzung für die einzelnen
Themen.

=== Durchführung ===

In diesem Format gibt es keine festgelegte Agenda. Die Redner sind frei in ihrer
Themenwahl. Jeder darf ein Thema vorschlagen. Worüber schließlich diskutiert wird,
entscheiden alle gemeinsam durch Abstimmung. Im Anschluss bilden sich, je nach
Interessensgebiet Gruppen, die dann das Thema vorstellen, diskutieren und gemeinsam
erarbeiten. Entscheidend ist, dass es keine Hierarchie gibt, alle Teilnehmenden können
ihren Beitrag zur Lösungsfindung oder Informationsaustausch beitragen.
Diese sogenannten Sessionen werden dokumentiert. Wenn es erforderlich ist, wird im Anschluss
eine Abschlusssession abgehalten in der die Ergebnisse vorgestellt und besprochen
werden.

=== Aufwand ===

Der Organisator ist, für die Räumlichkeiten oder die technischen Details zuständig. Je
nachdem wo die Unkonferenz sattfindet, ist dieses Format sehr kostengünstig. Manchmal
werden Barcamps auch gesponsert. Bis auf einige wenige Regeln sind die
Teilnehmer*innen dafür verantwortlich, dass das Barcamp erfolgreich abgehalten wird. Sie
agieren eigenverantwortlich und arbeiten zusammen.

== Literaturauswahl ==

FernUniversität in Hagen: Kennen Sie schon… die Methode BarCamp? – Zentrum für
Lernen und Innovation (ZLI) (fernuni-hagen.de)
Klemmt, Janine (2018). „BarCamps und frühere partizipatorische Konferenzformate“. In: Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO). (2018) Heft 49, S. 93-96.

Barcamp

2024-05-24T09:45:30Z

PUMAB25: /* Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten */

{{Tool
|Schlagwörter=Konferenz; Vernetzung; Unkonferenz; Motivation
|Teaser=Barcamp ist ein Konferenzformat und wird auch als Unkonferenz bezeichnet.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==

Vorgänger des Barcamps ist die sogenannte Open-Space-Methode. Das Barcamp hat seinen Ursprung in den USA und ist 2005 entstanden. Mittlerweile wird dieses Format auch in Europa angewendet.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==

Die Teilnehmenden werden auf "affektiv-emotionaler Ebene"<ref>Klemmt, Janine (2018). „BarCamps und frühere partizipatorische Konferenzformate“. In: Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift Organisationspsychologie (GIO). (2018) Heft 49, S. 96</ref>eingebunden. Auf diese Art werden ihre Motivation und Mitarbeit gesteigert. Die Einsatzmöglichkeiten sind sehr vielfältig. Einerseits können sich Fachleute einer bestimmten Branche austauschen, andererseits bietet das Format eine gute Möglichkeit zum Kennenlernen und Vernetzten. Ein Barcamp wird immer öfter Unternehmensintern eingesetzt, um verschieden Bereiche zu verbinden und Wissen weiterzugeben.

== Mögliche Umsetzung ==

Im Unterschied zu klassischen Konferenzen gibt es kein festgelegtes Programm. Alle
Interessierten können daran teilnehmen. Es wäre sinnvoll einige Regeln zu beachten und
beispielsweise einen Zeitplan zu erstellen und Räumlichkeiten bzw. wenn die Teilnahmen
digital stattfindet Teilnehmerlinks zur Verfügung zu stellen. Diese Regeln können, müssen
aber nicht definiert werden. Die Teilnehmenden können ihre Themen jeweils in Form von Reden, Workshops und Diskussionen einbringen.

=== Vorbereitung ===

Die Interaktionsplattform wird von einem Organisator zur Verfügung gestellt. Das Format wird locker gestaltet, um die Produktivität der Teilnehmer*innen zu steigern. Es gibt weder vorgegebene Schwerpunkte noch eine konkrete zeitliche Begrenzung für die einzelnen
Themen.

=== Durchführung ===

In diesem Format gibt es keine festgelegte Agenda. Die Redner sind frei in ihrer
Themenwahl. Jeder darf ein Thema vorschlagen. Worüber schließlich diskutiert wird,
entscheiden alle gemeinsam durch Abstimmung. Im Anschluss bilden sich, je nach
Interessensgebiet Gruppen, die dann das Thema vorstellen, diskutieren und gemeinsam
erarbeiten. Entscheidend ist, dass es keine Hierarchie gibt, alle Teilnehmenden können
ihren Beitrag zur Lösungsfindung oder Informationsaustausch beitragen.
Diese sogenannten Sessionen werden dokumentiert. Wenn es erforderlich ist, wird im Anschluss
eine Abschlusssession abgehalten in der die Ergebnisse vorgestellt und besprochen
werden.

=== Aufwand ===

Der Organisator ist, für die Räumlichkeiten oder die technischen Details zuständig. Je
nachdem wo die Unkonferenz sattfindet, ist dieses Format sehr kostengünstig. Manchmal
werden Barcamps auch gesponsert. Bis auf einige wenige Regeln sind die
Teilnehmer*innen dafür verantwortlich, dass das Barcamp erfolgreich abgehalten wird. Sie
agieren eigenverantwortlich und arbeiten zusammen.

== Literaturauswahl ==

FernUniversität in Hagen: Kennen Sie schon… die Methode BarCamp? – Zentrum für
Lernen und Innovation (ZLI) (fernuni-hagen.de)
Klemmt, Janine (2018). „BarCamps und frühere partizipatorische Konferenzformate“. In: Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO). (2018) Heft 49, S. 93-96.

Barcamp

2024-05-24T09:44:48Z

PUMAB25: /* Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten */

{{Tool
|Schlagwörter=Konferenz; Vernetzung; Unkonferenz; Motivation
|Teaser=Barcamp ist ein Konferenzformat und wird auch als Unkonferenz bezeichnet.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==

Vorgänger des Barcamps ist die sogenannte Open-Space-Methode. Das Barcamp hat seinen Ursprung in den USA und ist 2005 entstanden. Mittlerweile wird dieses Format auch in Europa angewendet.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==

Die Teilnehmenden werden auf " affektiv-emotionaler Ebene" <ref>Klemmt, Janine (2018). „BarCamps und frühere partizipatorische Konferenzformate“. In: Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift Organisationspsychologie (GIO). (2018) Heft 49, S. 96</ref>eingebunden. Auf diese Art werden ihre Motivation und Mitarbeit gesteigert. Die Einsatzmöglichkeiten sind sehr vielfältig. Einerseits können sich Fachleute einer bestimmten Branche austauschen, andererseits bietet das Format eine gute Möglichkeit zum Kennenlernen und Vernetzten. Ein Barcamp wird immer öfter Unternehmensintern eingesetzt, um verschieden Bereiche zu verbinden und Wissen weiterzugeben.

== Mögliche Umsetzung ==

Im Unterschied zu klassischen Konferenzen gibt es kein festgelegtes Programm. Alle
Interessierten können daran teilnehmen. Es wäre sinnvoll einige Regeln zu beachten und
beispielsweise einen Zeitplan zu erstellen und Räumlichkeiten bzw. wenn die Teilnahmen
digital stattfindet Teilnehmerlinks zur Verfügung zu stellen. Diese Regeln können, müssen
aber nicht definiert werden. Die Teilnehmenden können ihre Themen jeweils in Form von Reden, Workshops und Diskussionen einbringen.

=== Vorbereitung ===

Die Interaktionsplattform wird von einem Organisator zur Verfügung gestellt. Das Format wird locker gestaltet, um die Produktivität der Teilnehmer*innen zu steigern. Es gibt weder vorgegebene Schwerpunkte noch eine konkrete zeitliche Begrenzung für die einzelnen
Themen.

=== Durchführung ===

In diesem Format gibt es keine festgelegte Agenda. Die Redner sind frei in ihrer
Themenwahl. Jeder darf ein Thema vorschlagen. Worüber schließlich diskutiert wird,
entscheiden alle gemeinsam durch Abstimmung. Im Anschluss bilden sich, je nach
Interessensgebiet Gruppen, die dann das Thema vorstellen, diskutieren und gemeinsam
erarbeiten. Entscheidend ist, dass es keine Hierarchie gibt, alle Teilnehmenden können
ihren Beitrag zur Lösungsfindung oder Informationsaustausch beitragen.
Diese sogenannten Sessionen werden dokumentiert. Wenn es erforderlich ist, wird im Anschluss
eine Abschlusssession abgehalten in der die Ergebnisse vorgestellt und besprochen
werden.

=== Aufwand ===

Der Organisator ist, für die Räumlichkeiten oder die technischen Details zuständig. Je
nachdem wo die Unkonferenz sattfindet, ist dieses Format sehr kostengünstig. Manchmal
werden Barcamps auch gesponsert. Bis auf einige wenige Regeln sind die
Teilnehmer*innen dafür verantwortlich, dass das Barcamp erfolgreich abgehalten wird. Sie
agieren eigenverantwortlich und arbeiten zusammen.

== Literaturauswahl ==

FernUniversität in Hagen: Kennen Sie schon… die Methode BarCamp? – Zentrum für
Lernen und Innovation (ZLI) (fernuni-hagen.de)
Klemmt, Janine (2018). „BarCamps und frühere partizipatorische Konferenzformate“. In: Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO). (2018) Heft 49, S. 93-96.

Barcamp

2024-05-24T09:42:18Z

PUMAB25: Die Seite wurde neu angelegt: „{{Tool |Schlagwörter=Konferenz; Vernetzung; Unkonferenz; Motivation |Teaser=Barcamp ist ein Konferenzformat und wird auch als Unkonferenz bezeichnet. }} == Hi…“

{{Tool
|Schlagwörter=Konferenz; Vernetzung; Unkonferenz; Motivation
|Teaser=Barcamp ist ein Konferenzformat und wird auch als Unkonferenz bezeichnet.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==

Vorgänger des Barcamps ist die sogenannte Open-Space-Methode. Das Barcamp hat seinen Ursprung in den USA und ist 2005 entstanden. Mittlerweile wird dieses Format auch in Europa angewendet.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==

Die Teilnehmenden werden auf " affektiv-emotionaler Ebene" eingebunden. Auf diese Art werden ihre Motivation und Mitarbeit gesteigert. Die Einsatzmöglichkeiten sind sehr vielfältig. Einerseits können sich Fachleute einer bestimmten Branche austauschen, andererseits bietet das Format eine gute Möglichkeit zum Kennenlernen und Vernetzten. Ein Barcamp wird immer öfter Unternehmensintern eingesetzt, um verschieden Bereiche zu verbinden und Wissen weiterzugeben.

== Mögliche Umsetzung ==

Im Unterschied zu klassischen Konferenzen gibt es kein festgelegtes Programm. Alle
Interessierten können daran teilnehmen. Es wäre sinnvoll einige Regeln zu beachten und
beispielsweise einen Zeitplan zu erstellen und Räumlichkeiten bzw. wenn die Teilnahmen
digital stattfindet Teilnehmerlinks zur Verfügung zu stellen. Diese Regeln können, müssen
aber nicht definiert werden. Die Teilnehmenden können ihre Themen jeweils in Form von Reden, Workshops und Diskussionen einbringen.

=== Vorbereitung ===

Die Interaktionsplattform wird von einem Organisator zur Verfügung gestellt. Das Format wird locker gestaltet, um die Produktivität der Teilnehmer*innen zu steigern. Es gibt weder vorgegebene Schwerpunkte noch eine konkrete zeitliche Begrenzung für die einzelnen
Themen.

=== Durchführung ===

In diesem Format gibt es keine festgelegte Agenda. Die Redner sind frei in ihrer
Themenwahl. Jeder darf ein Thema vorschlagen. Worüber schließlich diskutiert wird,
entscheiden alle gemeinsam durch Abstimmung. Im Anschluss bilden sich, je nach
Interessensgebiet Gruppen, die dann das Thema vorstellen, diskutieren und gemeinsam
erarbeiten. Entscheidend ist, dass es keine Hierarchie gibt, alle Teilnehmenden können
ihren Beitrag zur Lösungsfindung oder Informationsaustausch beitragen.
Diese sogenannten Sessionen werden dokumentiert. Wenn es erforderlich ist, wird im Anschluss
eine Abschlusssession abgehalten in der die Ergebnisse vorgestellt und besprochen
werden.

=== Aufwand ===

Der Organisator ist, für die Räumlichkeiten oder die technischen Details zuständig. Je
nachdem wo die Unkonferenz sattfindet, ist dieses Format sehr kostengünstig. Manchmal
werden Barcamps auch gesponsert. Bis auf einige wenige Regeln sind die
Teilnehmer*innen dafür verantwortlich, dass das Barcamp erfolgreich abgehalten wird. Sie
agieren eigenverantwortlich und arbeiten zusammen.

== Literaturauswahl ==

FernUniversität in Hagen: Kennen Sie schon… die Methode BarCamp? – Zentrum für
Lernen und Innovation (ZLI) (fernuni-hagen.de)
Klemmt, Janine (2018). „BarCamps und frühere partizipatorische Konferenzformate“. In: Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO). (2018) Heft 49, S. 93-96.

Virtuelle Teams

2024-05-24T09:39:57Z

PUMAB25: /* Mögliche Umsetzung */

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 1
|Wissenskontinuum=Fakten & Information
|Schlagwörter=Soziale Präsenz; Virtuelle Teams; Wissensaustausch; Wissenstransfer
|Teaser=Im Vergleich zu traditionellen Präsenzteams arbeiten virtuelle Teams über geografische, zeitliche und organisatorische Grenzen hinweg. Virtuelle Teams verwenden Informations- und Kommunikationstechnologien wie z.B. E-Mail, Videokonferenzen oder spezielle Software, um ihre Aufgaben zu koordinieren und gemeinsame Ergebnisse zu erzielen (Müller 2022, S. 1-3).
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Vor der Covid-19 Pandemie war das Arbeiten im Homeoffice und in virtuellen Teams in der öffentlichen Verwaltung kein verbreitetes Arbeitsmodell. Mit der Pandemie änderte sich dies schlagartig. Die Kommunikation und Kooperation in virtuellen Teams erfolgt anders als in der Face-to-face-Zusammenarbeit. In Zeiten globaler Vernetzung und fortschreitender Digitalisierung stellt nicht nur die Führung virtueller Teams eine große Herausforderung dar, sondern auch der Wissensaustausch innerhalb dieser Teams.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
*Die räumliche Distanz, der mangelnde persönliche Kontakt sowie die verwendete Informations- und Kommunikationstechnologien erschweren den Austausch von Wissen.
*Studien zeigen, dass die soziale Präsenz - das subjektive Gefühl der Verbundenheit trotz physischer Distanz - eine wichtige Rolle im Erfolg virtueller Teams spielt. Die soziale Präsenz hat einen positiven und maßgeblichen Einfluss auf den erfolgreichen Wissensaustausch, die Kollaborationsbereitschaft sowie die Teamdynamik (Tietz, Kneisel, Werner (2021), S. 424-426). Folglich wäre eine mögliche Zielsetzung, die soziale Präsenz in virtuellen Teams zu maximieren, um einen erfolgreichen Wissensaustausch zu gewährleisten.

== Mögliche Umsetzung ==
*Die Soziale Präsenz in virtuellen Teams kann durch medienreiche Kommunikationstools wie Videokonferenzen, den Aufbau sozialer Beziehungen, gegenseitige Vertrautheit und Zusammenhalt positiv beeinflusst werden.
* Aus diesem Grund sollten Führungskräfte Strategien entwickeln, die soziale Bindungen stärken und eine Kultur des Vertrauens sowie offenen Austauschs etablieren, um die soziale Präsenz zu maximieren.
*Dazu eignen sich z.B. virtuelle Kaffeepausen, die Raum für informelle, spontane Gespräche geben oder „Care Calls“ von Führungskräften, um die Teammitglieder persönlich kennenzulernen (Tietz, Kneisel, Werner (2021), S. 434).

=== Vorbereitung ===
Eine gründliche Vorbereitung ist entscheidend für den Erfolg virtueller Teams. Hierzu gehören:

*Technische Ausstattung: Sicherstellen, dass alle Teammitglieder Zugang zu den notwendigen technischen Geräten und stabilen Internetverbindungen haben.
*Schulung: Training der Teammitglieder im Umgang mit den eingesetzten Kommunikationstools und Plattformen.
*Klare Rollenverteilung: Definieren und kommunizieren der Aufgaben und Verantwortlichkeiten jedes Teammitglieds.
*Etablierung von Kommunikationsregeln: Festlegen von Regelungen für die virtuelle Kommunikation, um Missverständnisse zu vermeiden und eine effektive Zusammenarbeit zu gewährleisten.

=== Durchführung ===
*Virtuelle Projektteams: Zeitlich begrenzte Teams zur Erreichung eines bestimmten Ziels.
*Virtuelle Ausbildungsteams: Teams, die die andere virtuelle Teammitglieder ausbilden.
*Virtuelle Supportteams: Teams, die Probleme innerhalb von Organisationen lösen.
=== Aufwand ===
Die Implementierung und der Betrieb virtueller Teams erfordern einen gewissen Aufwand, der sich in folgenden Bereichen niederschlägt:

*Zeitlicher Aufwand: Initialer Aufwand für die Vorbereitung und kontinuierliche Betreuung und Unterstützung der virtuellen Teams durch Führungskräfte.
*Finanzieller Aufwand: Investitionen in technische Ausstattung und Tools sowie möglicherweise in Schulungsmaßnahmen für die Teammitglieder.
*Ressourcenaufwand: Bereitstellung von Personal für die technische Unterstützung und den administrativen Support der virtuellen Teams.
*Organisatorischer Aufwand: Anpassung und Implementierung neuer Arbeitsprozesse und Kommunikationsstrukturen, um die Effizienz virtueller Teams zu gewährleisten.

== Literaturauswahl ==
Müller, Sandra (2022): Virtuelle Führung: Erfolgreiche Strategien und Tools für Teams in der digitalen Arbeitswelt. Springer Gabler: Wiesbaden.

Tietz, Stephanie, Kneisel, Evi, Werner, Katja (2021): Erfolgreicher Wissensaustausch in virtuellen Teams – Wie wichtig ist soziale Präsenz? In: Zeitschrift für Arbeitswirtschaft 75, 424–437.

Virtuelle Teams

2024-05-24T09:36:59Z

PUMAB25: /* Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten */

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 1
|Wissenskontinuum=Fakten & Information
|Schlagwörter=Soziale Präsenz; Virtuelle Teams; Wissensaustausch; Wissenstransfer
|Teaser=Im Vergleich zu traditionellen Präsenzteams arbeiten virtuelle Teams über geografische, zeitliche und organisatorische Grenzen hinweg. Virtuelle Teams verwenden Informations- und Kommunikationstechnologien wie z.B. E-Mail, Videokonferenzen oder spezielle Software, um ihre Aufgaben zu koordinieren und gemeinsame Ergebnisse zu erzielen (Müller 2022, S. 1-3).
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Vor der Covid-19 Pandemie war das Arbeiten im Homeoffice und in virtuellen Teams in der öffentlichen Verwaltung kein verbreitetes Arbeitsmodell. Mit der Pandemie änderte sich dies schlagartig. Die Kommunikation und Kooperation in virtuellen Teams erfolgt anders als in der Face-to-face-Zusammenarbeit. In Zeiten globaler Vernetzung und fortschreitender Digitalisierung stellt nicht nur die Führung virtueller Teams eine große Herausforderung dar, sondern auch der Wissensaustausch innerhalb dieser Teams.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
*Die räumliche Distanz, der mangelnde persönliche Kontakt sowie die verwendete Informations- und Kommunikationstechnologien erschweren den Austausch von Wissen.
*Studien zeigen, dass die soziale Präsenz - das subjektive Gefühl der Verbundenheit trotz physischer Distanz - eine wichtige Rolle im Erfolg virtueller Teams spielt. Die soziale Präsenz hat einen positiven und maßgeblichen Einfluss auf den erfolgreichen Wissensaustausch, die Kollaborationsbereitschaft sowie die Teamdynamik (Tietz, Kneisel, Werner (2021), S. 424-426). Folglich wäre eine mögliche Zielsetzung, die soziale Präsenz in virtuellen Teams zu maximieren, um einen erfolgreichen Wissensaustausch zu gewährleisten.

== Mögliche Umsetzung ==
*Die Soziale Präsenz in virtuellen Teams kann durch medienreiche Kommunikationstools wie Videokonferenzen, den Aufbau sozialer Beziehungen, gegenseitige Vertrautheit und Zusammenhalt positiv beeinflusst werden.
*Folglich sollten Führungskräfte Strategien entwickeln, die soziale Bindungen stärken und eine Kultur des Vertrauens sowie offenen Austauschs etablieren, um die soziale Präsenz zu maximieren.
*Dazu eignen sich z.B. virtuelle Kaffeepausen, die Raum für informelle, spontane Gespräche geben oder „Care Calls“ von Führungskräften, um die Teammitglieder persönlich kennenzulernen (Tietz, Kneisel, Werner (2021), S. 434).

Beispiele für Anwendungsfälle aus der Praxis:
*Virtuelle Projektteams: Zeitlich begrenzte Teams zur Erreichung eines bestimmten Ziels.
*Virtuelle Ausbildungsteams: Teams, die die anderen virtuelle Teammitglieder ausbilden.
*Virtuelle Supportteams: Teams, die Probleme innerhalb von Organisationen lösen.

=== Vorbereitung ===
Eine gründliche Vorbereitung ist entscheidend für den Erfolg virtueller Teams. Hierzu gehören:

*Technische Ausstattung: Sicherstellen, dass alle Teammitglieder Zugang zu den notwendigen technischen Geräten und stabilen Internetverbindungen haben.
*Schulung: Training der Teammitglieder im Umgang mit den eingesetzten Kommunikationstools und Plattformen.
*Klare Rollenverteilung: Definieren und kommunizieren der Aufgaben und Verantwortlichkeiten jedes Teammitglieds.
*Etablierung von Kommunikationsregeln: Festlegen von Regelungen für die virtuelle Kommunikation, um Missverständnisse zu vermeiden und eine effektive Zusammenarbeit zu gewährleisten.

=== Durchführung ===
*Virtuelle Projektteams: Zeitlich begrenzte Teams zur Erreichung eines bestimmten Ziels.
*Virtuelle Ausbildungsteams: Teams, die die andere virtuelle Teammitglieder ausbilden.
*Virtuelle Supportteams: Teams, die Probleme innerhalb von Organisationen lösen.
=== Aufwand ===
Die Implementierung und der Betrieb virtueller Teams erfordern einen gewissen Aufwand, der sich in folgenden Bereichen niederschlägt:

*Zeitlicher Aufwand: Initialer Aufwand für die Vorbereitung und kontinuierliche Betreuung und Unterstützung der virtuellen Teams durch Führungskräfte.
*Finanzieller Aufwand: Investitionen in technische Ausstattung und Tools sowie möglicherweise in Schulungsmaßnahmen für die Teammitglieder.
*Ressourcenaufwand: Bereitstellung von Personal für die technische Unterstützung und den administrativen Support der virtuellen Teams.
*Organisatorischer Aufwand: Anpassung und Implementierung neuer Arbeitsprozesse und Kommunikationsstrukturen, um die Effizienz virtueller Teams zu gewährleisten.

== Literaturauswahl ==
Müller, Sandra (2022): Virtuelle Führung: Erfolgreiche Strategien und Tools für Teams in der digitalen Arbeitswelt. Springer Gabler: Wiesbaden.

Tietz, Stephanie, Kneisel, Evi, Werner, Katja (2021): Erfolgreicher Wissensaustausch in virtuellen Teams – Wie wichtig ist soziale Präsenz? In: Zeitschrift für Arbeitswirtschaft 75, 424–437.

Virtuelle Teams

2024-05-24T09:33:18Z

PUMAB25: /* Mögliche Umsetzung */

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 1
|Wissenskontinuum=Fakten & Information
|Schlagwörter=Soziale Präsenz; Virtuelle Teams; Wissensaustausch; Wissenstransfer
|Teaser=Im Vergleich zu traditionellen Präsenzteams arbeiten virtuelle Teams über geografische, zeitliche und organisatorische Grenzen hinweg. Virtuelle Teams verwenden Informations- und Kommunikationstechnologien wie z.B. E-Mail, Videokonferenzen oder spezielle Software, um ihre Aufgaben zu koordinieren und gemeinsame Ergebnisse zu erzielen (Müller 2022, S. 1-3).
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Vor der Covid-19 Pandemie war das Arbeiten im Homeoffice und in virtuellen Teams in der öffentlichen Verwaltung kein verbreitetes Arbeitsmodell. Mit der Pandemie änderte sich dies schlagartig. Die Kommunikation und Kooperation in virtuellen Teams erfolgt anders als in der Face-to-face-Zusammenarbeit. In Zeiten globaler Vernetzung und fortschreitender Digitalisierung stellt nicht nur die Führung virtueller Teams eine große Herausforderung dar, sondern auch der Wissensaustausch innerhalb dieser Teams.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
*Die räumliche Distanz, der mangelnde persönliche Kontakt sowie die verwendete Informations- und Kommunikationstechnologien erschweren den Austausch von Wissen.
*Studien zeigen, dass die soziale Präsenz - das subjektive Gefühl der Verbundenheit trotz physischer Distanz - eine wichtige Rolle im Erfolg virtueller Teams spielt. Die soziale Präsenz hat einen positiven und maßgeblichen Einfluss auf den erfolgreichen Wissensaustausch, die Kollaborationsbereitschaft sowie die Teamdynamik (Tietz, Kneisel, Werner (2021), S. 424-426).

== Mögliche Umsetzung ==
*Die Soziale Präsenz in virtuellen Teams kann durch medienreiche Kommunikationstools wie Videokonferenzen, den Aufbau sozialer Beziehungen, gegenseitige Vertrautheit und Zusammenhalt positiv beeinflusst werden.
*Folglich sollten Führungskräfte Strategien entwickeln, die soziale Bindungen stärken und eine Kultur des Vertrauens sowie offenen Austauschs etablieren, um die soziale Präsenz zu maximieren.
*Dazu eignen sich z.B. virtuelle Kaffeepausen, die Raum für informelle, spontane Gespräche geben oder „Care Calls“ von Führungskräften, um die Teammitglieder persönlich kennenzulernen (Tietz, Kneisel, Werner (2021), S. 434).

Beispiele für Anwendungsfälle aus der Praxis:
*Virtuelle Projektteams: Zeitlich begrenzte Teams zur Erreichung eines bestimmten Ziels.
*Virtuelle Ausbildungsteams: Teams, die die anderen virtuelle Teammitglieder ausbilden.
*Virtuelle Supportteams: Teams, die Probleme innerhalb von Organisationen lösen.

=== Vorbereitung ===
Eine gründliche Vorbereitung ist entscheidend für den Erfolg virtueller Teams. Hierzu gehören:

*Technische Ausstattung: Sicherstellen, dass alle Teammitglieder Zugang zu den notwendigen technischen Geräten und stabilen Internetverbindungen haben.
*Schulung: Training der Teammitglieder im Umgang mit den eingesetzten Kommunikationstools und Plattformen.
*Klare Rollenverteilung: Definieren und kommunizieren der Aufgaben und Verantwortlichkeiten jedes Teammitglieds.
*Etablierung von Kommunikationsregeln: Festlegen von Regelungen für die virtuelle Kommunikation, um Missverständnisse zu vermeiden und eine effektive Zusammenarbeit zu gewährleisten.

=== Durchführung ===
*Virtuelle Projektteams: Zeitlich begrenzte Teams zur Erreichung eines bestimmten Ziels.
*Virtuelle Ausbildungsteams: Teams, die die andere virtuelle Teammitglieder ausbilden.
*Virtuelle Supportteams: Teams, die Probleme innerhalb von Organisationen lösen.
=== Aufwand ===
Die Implementierung und der Betrieb virtueller Teams erfordern einen gewissen Aufwand, der sich in folgenden Bereichen niederschlägt:

*Zeitlicher Aufwand: Initialer Aufwand für die Vorbereitung und kontinuierliche Betreuung und Unterstützung der virtuellen Teams durch Führungskräfte.
*Finanzieller Aufwand: Investitionen in technische Ausstattung und Tools sowie möglicherweise in Schulungsmaßnahmen für die Teammitglieder.
*Ressourcenaufwand: Bereitstellung von Personal für die technische Unterstützung und den administrativen Support der virtuellen Teams.
*Organisatorischer Aufwand: Anpassung und Implementierung neuer Arbeitsprozesse und Kommunikationsstrukturen, um die Effizienz virtueller Teams zu gewährleisten.

== Literaturauswahl ==
Müller, Sandra (2022): Virtuelle Führung: Erfolgreiche Strategien und Tools für Teams in der digitalen Arbeitswelt. Springer Gabler: Wiesbaden.

Tietz, Stephanie, Kneisel, Evi, Werner, Katja (2021): Erfolgreicher Wissensaustausch in virtuellen Teams – Wie wichtig ist soziale Präsenz? In: Zeitschrift für Arbeitswirtschaft 75, 424–437.

Virtuelle Teams

2024-05-24T09:32:44Z

PUMAB25: /* Mögliche Umsetzung */

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 1
|Wissenskontinuum=Fakten & Information
|Schlagwörter=Soziale Präsenz; Virtuelle Teams; Wissensaustausch; Wissenstransfer
|Teaser=Im Vergleich zu traditionellen Präsenzteams arbeiten virtuelle Teams über geografische, zeitliche und organisatorische Grenzen hinweg. Virtuelle Teams verwenden Informations- und Kommunikationstechnologien wie z.B. E-Mail, Videokonferenzen oder spezielle Software, um ihre Aufgaben zu koordinieren und gemeinsame Ergebnisse zu erzielen (Müller 2022, S. 1-3).
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Vor der Covid-19 Pandemie war das Arbeiten im Homeoffice und in virtuellen Teams in der öffentlichen Verwaltung kein verbreitetes Arbeitsmodell. Mit der Pandemie änderte sich dies schlagartig. Die Kommunikation und Kooperation in virtuellen Teams erfolgt anders als in der Face-to-face-Zusammenarbeit. In Zeiten globaler Vernetzung und fortschreitender Digitalisierung stellt nicht nur die Führung virtueller Teams eine große Herausforderung dar, sondern auch der Wissensaustausch innerhalb dieser Teams.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
*Die räumliche Distanz, der mangelnde persönliche Kontakt sowie die verwendete Informations- und Kommunikationstechnologien erschweren den Austausch von Wissen.
*Studien zeigen, dass die soziale Präsenz - das subjektive Gefühl der Verbundenheit trotz physischer Distanz - eine wichtige Rolle im Erfolg virtueller Teams spielt. Die soziale Präsenz hat einen positiven und maßgeblichen Einfluss auf den erfolgreichen Wissensaustausch, die Kollaborationsbereitschaft sowie die Teamdynamik (Tietz, Kneisel, Werner (2021), S. 424-426).

== Mögliche Umsetzung ==
*Die Soziale Präsenz in virtuellen Teams kann durch medienreiche Kommunikationstools wie Videokonferenzen, den Aufbau sozialer Beziehungen, gegenseitige Vertrautheit und Zusammenhalt positiv beeinflusst werden.
*Folglich sollten Führungskräfte Strategien entwickeln, die soziale Bindungen stärken und eine Kultur des Vertrauens sowie offenen Austauschs etablieren, um die soziale Präsenz zu maximieren.
*Dazu eignen sich z.B. virtuelle Kaffeepausen, die Raum für informelle, spontane Gespräche geben oder „Care Calls“ von Führungskräften, um die Teammitglieder persönlich kennenzulernen (Tietz, Kneisel, Werner (2021), S. 434).

Beispiele für Anwendungsfälle aus der Praxis:
*Virtuelle Projektteams: Zeitlich begrenzte Teams zur Erreichung eines bestimmten Ziels.
*Virtuelle Ausbildungsteams: Teams, die die andere virtuelle Teammitglieder ausbilden.
*Virtuelle Supportteams: Teams, die Probleme innerhalb von Organisationen lösen.

=== Vorbereitung ===
Eine gründliche Vorbereitung ist entscheidend für den Erfolg virtueller Teams. Hierzu gehören:

*Technische Ausstattung: Sicherstellen, dass alle Teammitglieder Zugang zu den notwendigen technischen Geräten und stabilen Internetverbindungen haben.
*Schulung: Training der Teammitglieder im Umgang mit den eingesetzten Kommunikationstools und Plattformen.
*Klare Rollenverteilung: Definieren und kommunizieren der Aufgaben und Verantwortlichkeiten jedes Teammitglieds.
*Etablierung von Kommunikationsregeln: Festlegen von Regelungen für die virtuelle Kommunikation, um Missverständnisse zu vermeiden und eine effektive Zusammenarbeit zu gewährleisten.

=== Durchführung ===
*Virtuelle Projektteams: Zeitlich begrenzte Teams zur Erreichung eines bestimmten Ziels.
*Virtuelle Ausbildungsteams: Teams, die die andere virtuelle Teammitglieder ausbilden.
*Virtuelle Supportteams: Teams, die Probleme innerhalb von Organisationen lösen.
=== Aufwand ===
Die Implementierung und der Betrieb virtueller Teams erfordern einen gewissen Aufwand, der sich in folgenden Bereichen niederschlägt:

*Zeitlicher Aufwand: Initialer Aufwand für die Vorbereitung und kontinuierliche Betreuung und Unterstützung der virtuellen Teams durch Führungskräfte.
*Finanzieller Aufwand: Investitionen in technische Ausstattung und Tools sowie möglicherweise in Schulungsmaßnahmen für die Teammitglieder.
*Ressourcenaufwand: Bereitstellung von Personal für die technische Unterstützung und den administrativen Support der virtuellen Teams.
*Organisatorischer Aufwand: Anpassung und Implementierung neuer Arbeitsprozesse und Kommunikationsstrukturen, um die Effizienz virtueller Teams zu gewährleisten.

== Literaturauswahl ==
Müller, Sandra (2022): Virtuelle Führung: Erfolgreiche Strategien und Tools für Teams in der digitalen Arbeitswelt. Springer Gabler: Wiesbaden.

Tietz, Stephanie, Kneisel, Evi, Werner, Katja (2021): Erfolgreicher Wissensaustausch in virtuellen Teams – Wie wichtig ist soziale Präsenz? In: Zeitschrift für Arbeitswirtschaft 75, 424–437.

Wikis und die Wikipedia verstehen

2024-05-24T09:31:06Z

PUMAB25: Die Seite wurde neu angelegt: „{{Publikation |Art der Publikation=Buch |Datum von=2021 |Herausgeber=Transkript - Edition Medienwissenschaft |Autor=Ziko van Dijk |Link=https://www.transcript-…“

{{Publikation
|Art der Publikation=Buch
|Datum von=2021
|Herausgeber=Transkript - Edition Medienwissenschaft
|Autor=Ziko van Dijk
|Link=https://www.transcript-verlag.de/978-3-8376-5645-9/wikis-und-die-wikipedia-verstehen/?number=978-3-8394-5645-3
|Schlagwörter=Wikis; Wikipedia
|Teaser=„Wikis und die Wikipedia verstehen: Eine Einführung“ ist ein umfassendes Werk, das sich sowohl an Einsteiger als auch an erfahrene Nutzer richtet. Der Autor, ein erfahrener Kenner der Materie, schafft es, komplexe technische, kulturelle und soziale Aspekte von Wikis auf eine verständliche und zugängliche Weise zu präsentieren.
}}
Insbesondere die Wikipedia wird detailliert beleuchtet, wobei van Dijk sowohl die Entwicklungsphasen als auch die rechtlichen und kollaborativen Herausforderungen untersucht. Der Autor stellt die Bedeutung von Wikis im digitalen Zeitalter heraus und betont deren Rolle in der Wissensvermittlung und -teilung. Durch die Analyse verschiedener Akteure wie Eigentümer, Bearbeiter und Nutzer, vermittelt das Buch ein tiefes Verständnis für die Dynamik innerhalb dieser Plattformen. Dies wird ergänzt durch praktische Einblicke in die erfolgreiche Gestaltung und Nutzung von Wikis. Obwohl das Buch reich an Informationen ist, bleibt es durchweg leserfreundlich. Van Dijk gelingt es, theoretische Konzepte mit praktischen Beispielen zu verknüpfen, was das Buch besonders für Einsteiger wertvoll macht.
Eine Stärke des Buches ist auch die unvoreingenommene Betrachtung von Wikis, wobei sowohl deren Potenziale als auch Herausforderungen beleuchtet werden. Eine der größten Stärken des Buches ist seine tiefgehende Analyse der sozialen Dynamiken innerhalb von Wikis. Durch die Kombination von technischen Details mit soziologischen Einblicken bietet das Buch ein umfassendes Verständnis dafür, wie Wikis funktionieren und wie sie die Art und Weise beeinflussen, wie Informationen erstellt, geteilt und konsumiert werden. Die Diskussionen über die Entwicklungsphasen von Wikis und die Herausforderungen der Zusammenarbeit sind besonders aufschlussreich und bieten wertvolle Einblicke für jeden, der sich für die Gestaltung und Nutzung von Online-Kollaborationswerkzeugen interessiert.
Als Kritikpunkt könnte man anführen, dass das Buch stellenweise mehr in die Tiefe gehen könnte, vor allem bei der Behandlung spezifischer Wiki-Projekte. Dennoch bietet „Wikis und die Wikipedia verstehen“ eine solide Grundlage für alle, die sich mit der Welt der Wikis auseinandersetzen möchten.
Insgesamt ist das Buch eine empfehlenswerte Lektüre für jeden, der sich für das Phänomen der Wikis interessiert. Van Dijks klare, strukturierte Darstellung macht das Buch zu einem wertvollen Werkzeug sowohl für Neueinsteiger als auch für erfahrene Nutzer, die ihr Wissen vertiefen möchten.

Here, There, Everywhere

2024-05-24T09:29:33Z

PUMAB25: /* Literaturauswahl */

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 3
|Schlagwörter=Einfache Methode; Wissen festigen
|Teaser=Einfache und schnelle Methode um Wissen zu verfestigen.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Lerntechnik aus der Rhetorik (Technik für Vortragende) & Präsentationstechnik

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
WORKSHOP-TECHNIK, Lerntechnik , Verfestigung von Wissen nach Vorträgen oder Besprechungen. Aktive Beschäftigung mit Inhalten durch Teilnehmer von Veranstaltungen.

== Mögliche Umsetzung ==
Individualübung: Am Ende einer Präsentation oder Besprechung werden drei bestimmte Szenarien dargelegt. Die Teilnehmenden werden dann aufgefordert, das erlangte Wissen oder die Informationen auf ihre persönliche Anwendung hin zu überprüfen, sich diese vorzustellen und zu erläutern.

=== Vorbereitung ===
Keine; Verwendet werden vorhandene Ressourcen, Flipp Chart, Post-It, Leinwand, Notizen.

=== Durchführung ===
Individualübung am Ende einer Präsentation, einer Besprechungen etc.

Die Teilnehmer werden gebeten über Inhalt und Materialien nachzudenken und ihre eigenen Unterlagen zu überprüfen – so wird das Erlernte ins Gedächtnis gerufen. Dann wird dieses Wissen auf jedes der drei Kategorien angewandt und auf einem Post-It-Zettel notiert:

# (HERE) Hier: Etwas, das ihre Aufmerksamkeit erregt hat oder sie interessant fanden. Das kann eine Übung, eine Erklärung eines anderen Teilnehmers, ein Konzept oder ein visuelles Framework darstellen.
# (THERE) Dort: Wie sie dieses spezifisch Erlernte in ihrer Arbeit oder in ihrem persönlichen Leben anwenden können. Es ist dabei von Vorteil, möglichst viele Einzelheiten anzuführen, um die Umsetzung zu erleichtern (besseres Verständnis).
# (EVERYWHERE) Überall: Teilnehmer*innen versuchen das erlernte Konzept zu verallgemeinern (interpretieren) und daraus eine universelle Anwendung ohne Kontext zu erzeugen. (Dient spielerisch der Vertiefung) Die Übung als Gruppenarbeit, z.B. nach einer Breakoutsession, durchzuführen, wäre ebenfalls eine Möglichkeit.

=== Aufwand ===
Geringer Zeitaufwand (wenige Minuten)

== Literaturauswahl ==
* [https://www.sessionlab.com/methods/here-there-everywhere, Here, There, Everywhere]

Here, There, Everywhere

2024-05-24T09:28:43Z

PUMAB25: /* Aufwand */

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 3
|Schlagwörter=Einfache Methode; Wissen festigen
|Teaser=Einfache und schnelle Methode um Wissen zu verfestigen.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Lerntechnik aus der Rhetorik (Technik für Vortragende) & Präsentationstechnik

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
WORKSHOP-TECHNIK, Lerntechnik , Verfestigung von Wissen nach Vorträgen oder Besprechungen. Aktive Beschäftigung mit Inhalten durch Teilnehmer von Veranstaltungen.

== Mögliche Umsetzung ==
Individualübung: Am Ende einer Präsentation oder Besprechung werden drei bestimmte Szenarien dargelegt. Die Teilnehmenden werden dann aufgefordert, das erlangte Wissen oder die Informationen auf ihre persönliche Anwendung hin zu überprüfen, sich diese vorzustellen und zu erläutern.

=== Vorbereitung ===
Keine; Verwendet werden vorhandene Ressourcen, Flipp Chart, Post-It, Leinwand, Notizen.

=== Durchführung ===
Individualübung am Ende einer Präsentation, einer Besprechungen etc.

Die Teilnehmer werden gebeten über Inhalt und Materialien nachzudenken und ihre eigenen Unterlagen zu überprüfen – so wird das Erlernte ins Gedächtnis gerufen. Dann wird dieses Wissen auf jedes der drei Kategorien angewandt und auf einem Post-It-Zettel notiert:

# (HERE) Hier: Etwas, das ihre Aufmerksamkeit erregt hat oder sie interessant fanden. Das kann eine Übung, eine Erklärung eines anderen Teilnehmers, ein Konzept oder ein visuelles Framework darstellen.
# (THERE) Dort: Wie sie dieses spezifisch Erlernte in ihrer Arbeit oder in ihrem persönlichen Leben anwenden können. Es ist dabei von Vorteil, möglichst viele Einzelheiten anzuführen, um die Umsetzung zu erleichtern (besseres Verständnis).
# (EVERYWHERE) Überall: Teilnehmer*innen versuchen das erlernte Konzept zu verallgemeinern (interpretieren) und daraus eine universelle Anwendung ohne Kontext zu erzeugen. (Dient spielerisch der Vertiefung) Die Übung als Gruppenarbeit, z.B. nach einer Breakoutsession, durchzuführen, wäre ebenfalls eine Möglichkeit.

=== Aufwand ===
Geringer Zeitaufwand (wenige Minuten)

== Literaturauswahl ==
* https://www.sessionlab.com/methods/here-there-everywhere,

Here, There, Everywhere

2024-05-24T09:27:39Z

PUMAB25: /* Literaturauswahl */

{{Tool
|Schlagwörter=Einfache Methode; Wissen festigen
|Teaser=Einfache und schnelle Methode um Wissen zu verfestigen.
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== Hintergrund / Herkunft ==
Lerntechnik aus der Rhetorik (Technik für Vortragende) & Präsentationstechnik

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
WORKSHOP-TECHNIK, Lerntechnik , Verfestigung von Wissen nach Vorträgen oder Besprechungen. Aktive Beschäftigung mit Inhalten durch Teilnehmer von Veranstaltungen.

== Mögliche Umsetzung ==
Individualübung: Am Ende einer Präsentation oder Besprechung werden drei bestimmte Szenarien dargelegt. Die Teilnehmenden werden dann aufgefordert, das erlangte Wissen oder die Informationen auf ihre persönliche Anwendung hin zu überprüfen, sich diese vorzustellen und zu erläutern.

=== Vorbereitung ===
Keine; Verwendet werden vorhandene Ressourcen, Flipp Chart, Post-It, Leinwand, Notizen.

=== Durchführung ===
Individualübung am Ende einer Präsentation, einer Besprechungen etc.

Die Teilnehmer werden gebeten über Inhalt und Materialien nachzudenken und ihre eigenen Unterlagen zu überprüfen – so wird das Erlernte ins Gedächtnis gerufen. Dann wird dieses Wissen auf jedes der drei Kategorien angewandt und auf einem Post-It-Zettel notiert:

# (HERE) Hier: Etwas, das ihre Aufmerksamkeit erregt hat oder sie interessant fanden. Das kann eine Übung, eine Erklärung eines anderen Teilnehmers, ein Konzept oder ein visuelles Framework darstellen.
# (THERE) Dort: Wie sie dieses spezifisch Erlernte in ihrer Arbeit oder in ihrem persönlichen Leben anwenden können. Es ist dabei von Vorteil, möglichst viele Einzelheiten anzuführen, um die Umsetzung zu erleichtern (besseres Verständnis).
# (EVERYWHERE) Überall: Teilnehmer*innen versuchen das erlernte Konzept zu verallgemeinern (interpretieren) und daraus eine universelle Anwendung ohne Kontext zu erzeugen. (Dient spielerisch der Vertiefung) Die Übung als Gruppenarbeit, z.B. nach einer Breakoutsession, durchzuführen, wäre ebenfalls eine Möglichkeit.

=== Aufwand ===
5 Minuten

== Literaturauswahl ==
*[https://www.sessionlab.com/methods/here-there-everywhere, Here, There, Everywhere]

Here, There, Everywhere

2024-05-24T09:27:23Z

PUMAB25: /* Literaturauswahl */

{{Tool
|Schlagwörter=Einfache Methode; Wissen festigen
|Teaser=Einfache und schnelle Methode um Wissen zu verfestigen.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Lerntechnik aus der Rhetorik (Technik für Vortragende) & Präsentationstechnik

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
WORKSHOP-TECHNIK, Lerntechnik , Verfestigung von Wissen nach Vorträgen oder Besprechungen. Aktive Beschäftigung mit Inhalten durch Teilnehmer von Veranstaltungen.

== Mögliche Umsetzung ==
Individualübung: Am Ende einer Präsentation oder Besprechung werden drei bestimmte Szenarien dargelegt. Die Teilnehmenden werden dann aufgefordert, das erlangte Wissen oder die Informationen auf ihre persönliche Anwendung hin zu überprüfen, sich diese vorzustellen und zu erläutern.

=== Vorbereitung ===
Keine; Verwendet werden vorhandene Ressourcen, Flipp Chart, Post-It, Leinwand, Notizen.

=== Durchführung ===
Individualübung am Ende einer Präsentation, einer Besprechungen etc.

Die Teilnehmer werden gebeten über Inhalt und Materialien nachzudenken und ihre eigenen Unterlagen zu überprüfen – so wird das Erlernte ins Gedächtnis gerufen. Dann wird dieses Wissen auf jedes der drei Kategorien angewandt und auf einem Post-It-Zettel notiert:

# (HERE) Hier: Etwas, das ihre Aufmerksamkeit erregt hat oder sie interessant fanden. Das kann eine Übung, eine Erklärung eines anderen Teilnehmers, ein Konzept oder ein visuelles Framework darstellen.
# (THERE) Dort: Wie sie dieses spezifisch Erlernte in ihrer Arbeit oder in ihrem persönlichen Leben anwenden können. Es ist dabei von Vorteil, möglichst viele Einzelheiten anzuführen, um die Umsetzung zu erleichtern (besseres Verständnis).
# (EVERYWHERE) Überall: Teilnehmer*innen versuchen das erlernte Konzept zu verallgemeinern (interpretieren) und daraus eine universelle Anwendung ohne Kontext zu erzeugen. (Dient spielerisch der Vertiefung) Die Übung als Gruppenarbeit, z.B. nach einer Breakoutsession, durchzuführen, wäre ebenfalls eine Möglichkeit.

=== Aufwand ===
5 Minuten

== Literaturauswahl ==
* https://www.sessionlab.com/methods/here-there-everywhere,

[https://www.sessionlab.com/methods/here-there-everywhere, Here, There, Everywhere]

Virtuelle Teams

2024-05-24T09:26:45Z

PUMAB25: /* Literaturauswahl */

{{Tool
|Prozessschritt=Phase 1
|Wissenskontinuum=Fakten & Information
|Schlagwörter=Soziale Präsenz; Virtuelle Teams; Wissensaustausch; Wissenstransfer
|Teaser=Im Vergleich zu traditionellen Präsenzteams arbeiten virtuelle Teams über geografische, zeitliche und organisatorische Grenzen hinweg. Virtuelle Teams verwenden Informations- und Kommunikationstechnologien wie z.B. E-Mail, Videokonferenzen oder spezielle Software, um ihre Aufgaben zu koordinieren und gemeinsame Ergebnisse zu erzielen (Müller 2022, S. 1-3).
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Vor der Covid-19 Pandemie war das Arbeiten im Homeoffice und in virtuellen Teams in der öffentlichen Verwaltung kein verbreitetes Arbeitsmodell. Mit der Pandemie änderte sich dies schlagartig. Die Kommunikation und Kooperation in virtuellen Teams erfolgt anders als in der Face-to-face-Zusammenarbeit. In Zeiten globaler Vernetzung und fortschreitender Digitalisierung stellt nicht nur die Führung virtueller Teams eine große Herausforderung dar, sondern auch der Wissensaustausch innerhalb dieser Teams.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
*Die räumliche Distanz, der mangelnde persönliche Kontakt sowie die verwendete Informations- und Kommunikationstechnologien erschweren den Austausch von Wissen.
*Studien zeigen, dass die soziale Präsenz - das subjektive Gefühl der Verbundenheit trotz physischer Distanz - eine wichtige Rolle im Erfolg virtueller Teams spielt. Die soziale Präsenz hat einen positiven und maßgeblichen Einfluss auf den erfolgreichen Wissensaustausch, die Kollaborationsbereitschaft sowie die Teamdynamik (Tietz, Kneisel, Werner (2021), S. 424-426).

== Mögliche Umsetzung ==
*Die Soziale Präsenz in virtuellen Teams kann durch medienreiche Kommunikationstools wie Videokonferenzen, den Aufbau sozialer Beziehungen, gegenseitige Vertrautheit und Zusammenhalt positiv beeinflusst werden.
*Folglich sollten Führungskräfte Strategien entwickeln, die soziale Bindungen stärken und eine Kultur des Vertrauens sowie offenen Austauschs etablieren, um die soziale Präsenz zu maximieren.
*Dazu eignen sich z.B. virtuelle Kaffeepausen, die Raum für informelle, spontane Gespräche geben oder „Care Calls“ von Führungskräften, um die Teammitglieder persönlich kennenzulernen (Tietz, Kneisel, Werner (2021), S. 434).

=== Vorbereitung ===
Eine gründliche Vorbereitung ist entscheidend für den Erfolg virtueller Teams. Hierzu gehören:

*Technische Ausstattung: Sicherstellen, dass alle Teammitglieder Zugang zu den notwendigen technischen Geräten und stabilen Internetverbindungen haben.
*Schulung: Training der Teammitglieder im Umgang mit den eingesetzten Kommunikationstools und Plattformen.
*Klare Rollenverteilung: Definieren und kommunizieren der Aufgaben und Verantwortlichkeiten jedes Teammitglieds.
*Etablierung von Kommunikationsregeln: Festlegen von Regelungen für die virtuelle Kommunikation, um Missverständnisse zu vermeiden und eine effektive Zusammenarbeit zu gewährleisten.

=== Durchführung ===
*Virtuelle Projektteams: Zeitlich begrenzte Teams zur Erreichung eines bestimmten Ziels.
*Virtuelle Ausbildungsteams: Teams, die die andere virtuelle Teammitglieder ausbilden.
*Virtuelle Supportteams: Teams, die Probleme innerhalb von Organisationen lösen.
=== Aufwand ===
Die Implementierung und der Betrieb virtueller Teams erfordern einen gewissen Aufwand, der sich in folgenden Bereichen niederschlägt:

*Zeitlicher Aufwand: Initialer Aufwand für die Vorbereitung und kontinuierliche Betreuung und Unterstützung der virtuellen Teams durch Führungskräfte.
*Finanzieller Aufwand: Investitionen in technische Ausstattung und Tools sowie möglicherweise in Schulungsmaßnahmen für die Teammitglieder.
*Ressourcenaufwand: Bereitstellung von Personal für die technische Unterstützung und den administrativen Support der virtuellen Teams.
*Organisatorischer Aufwand: Anpassung und Implementierung neuer Arbeitsprozesse und Kommunikationsstrukturen, um die Effizienz virtueller Teams zu gewährleisten.

== Literaturauswahl ==
Müller, Sandra (2022): Virtuelle Führung: Erfolgreiche Strategien und Tools für Teams in der digitalen Arbeitswelt. Springer Gabler: Wiesbaden.

Tietz, Stephanie, Kneisel, Evi, Werner, Katja (2021): Erfolgreicher Wissensaustausch in virtuellen Teams – Wie wichtig ist soziale Präsenz? In: Zeitschrift für Arbeitswirtschaft 75, 424–437.

Denkhüte von de Bono

2024-05-24T09:25:08Z

PUMAB25: /* Literaturauswahl */

{{Tool
|Wissenskontinuum=Know-How
|Schlagwörter=Management Tool; Methode; Blickwinkel
|Teaser=Bei den Denkhüten nach de Bono handelt es sich um ein Wissensmanagementtool. Ziel dieser Methodik ist es, komplexe Aufgabenstellungen aus verschiedenen Blickwinkeln
zu betrachten.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Die Methode der Denkhüte wurde 1986 von Edward de Bono konzipiert und erstmals
vorgestellt.
Edward de Bono war ein maltesischer Mediziner, Kognitionswissenschaftler und
Schriftsteller.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Ziel dieser Methodik ist es, komplexe Aufgabenstellungen aus verschiedenen Blickwinkeln
zu betrachten. Dies geht der Annahme voraus, dass das Gehirn in der Lage ist, unterschiedliche
Denkweisen direkt anzusteuern. Diese Denkweisen können zu unterschiedlichen Zeitpunkten einer Diskussion nützlich sein und daher ist es wichtig, diese zu trainieren.

== Mögliche Umsetzung ==
Ein praktisches Beispiel für den Einsatz dieser Methode könnten Veränderungen bestehender
Verfahrensabläufe sein. Hier gibt es oftmals verschiedenste Ansichten und erfahrungsgemäß
sind jene Kollegen*innen welche bereits länger innerhalb der Struktur tätig sind, eher weniger
bereit, hier große Veränderungen vorzunehmen. („never change a winning team“) Wenn es
also zu potenziellen Verbesserungsvorschlägen kommt, könnten diese gesammelt und in
einem Jour-Fixe unter den unterschiedlichen Aspekten beleuchtet werden. Die
unterschiedlichen Blickwinkel können sicherlich hilfreich sein, um sich auf Neuerungen
einzulassen und diese zumindest einmal durchzudenken. Zusätzlich wären hier alle
Beteiligten auf einer Stufe angesiedelt und könnten gemeinsam eine Lösung erarbeiten, ohne
auf das letzte Wort der Führungskraft angewiesen zu sein. Ein so erarbeiteter
Lösungsvorschlag könnte dadurch zu mehr Akzeptanz und damit zur Bereitschaft einer
optimalen Umsetzung führen.

=== Vorbereitung ===
Farben
* weiß - objektiv, neutral
* rot - subjektiv, emotional
* schwarz - pessimistisch
* gelb - optimistisch
* grün - kreativ, wertfrei

=== Durchführung ===
Zunächst stellt der*die Moderator*in die Problemstellung und die Denkhüte, welche nach
Farben sortiert sind, vor. Dies ist wichtig, da sich die Teilnehmer*innen in weiterer Folge in
die Rollen hineinversetzen sollen. Anschließend wird die Anfangsfarbe gewählt und alle
Teilnehmer*innen diskutieren das Thema unter diesem Aspekt. Diese Erkenntnisse werden
dokumentiert und gesammelt. Dann kommt es solange zum Wechsel der Farben, bis diese
einmal "durchgespielt" sind. Der ganze Vorgang kann solange wiederholt werden, bis keine
neuen Ideen mehr entstehen. Zum Abschluss werden alle gesammelten Ideen beleuchtet
und diskutiert.

=== Anwendungsgebiete und Voraussetzungen===
*Komplexe Problemstellungen können ebenso Anwendungsgebiet sein wie brodelnde
Konfliktherde innerhalb von Gruppen
* Notwendig sind hierfür mindestens 7 Personen, wobei 6 davon die unterschiedlichen Blickwinkel (Hüte) repräsentieren und der*die Siebte als Moderator*in fungiert.

=== Aufwand ===

==Einsicht==
Die Methodik halte ich grundsätzlich für eine gute Idee, wenn es darum geht, festgefahrene
Standpunkte aufzulösen. Die unterschiedlichen Denkhüte können dabei helfen, andere
Perspektiven zu eröffnen. Ich denke jedoch, dass diese Methode eine gewisse Offenheit
voraussetzt und somit nur bedingt für die Findung essenzieller Entscheidungen und Lösungen
einsetzbar ist. Außerdem setzt sie einerseits eine gewisse Gruppengröße und andererseits
einen größeren zeitlichen Rahmen voraus.

==Folgerungen==
* Vor dem Einsatz des Tools sollte eruiert werden, ob dieses überhaupt für die vorgegeben
Rahmenbedingungen anwendbar ist.

*Die Teilnehmer*innen sollten im Vorhinein instruiert werden und die grundsätzliche
Bereitschaft muss erkennbar sein.

*Wichtig ist es, etwaige äußere Einflüsse möglichst zu verhindern.

*Der*die Moderator*in sollte versuchen, die Teilnehmer*innen dabei zu unterstützen, die
Rollen genau zu verstehen und anzuwenden. Hier könnten Beispiele hilfreich sein.

== Literaturauswahl ==
https://xn--kreativittstechniken-jzb.info/ideen-generieren/die-6-denkhute-von-de-bono/
(Zugriff: 01.04.2024)

https://wp.uni-koblenz.de/ressourcenundkonflikte/wp-content/uploads/sites/117/2020/05/Sechs-Denkh%C3%BCte-nach-de-Bono-Anleitung-der-Methode.pdf
(Zugriff: 02.04.2024)

Here, There, Everywhere

2024-05-24T09:23:25Z

PUMAB25: /* Mögliche Umsetzung */

{{Tool
|Schlagwörter=Einfache Methode; Wissen festigen
|Teaser=Einfache und schnelle Methode um Wissen zu verfestigen.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Lerntechnik aus der Rhetorik (Technik für Vortragende) & Präsentationstechnik

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
WORKSHOP-TECHNIK, Lerntechnik , Verfestigung von Wissen nach Vorträgen oder Besprechungen. Aktive Beschäftigung mit Inhalten durch Teilnehmer von Veranstaltungen.

== Mögliche Umsetzung ==
Individualübung: Am Ende einer Präsentation oder Besprechung werden drei bestimmte Szenarien dargelegt. Die Teilnehmenden werden dann aufgefordert, das erlangte Wissen oder die Informationen auf ihre persönliche Anwendung hin zu überprüfen, sich diese vorzustellen und zu erläutern.

=== Vorbereitung ===
Keine; Verwendet werden vorhandene Ressourcen, Flipp Chart, Post-It, Leinwand, Notizen.

=== Durchführung ===
Individualübung am Ende einer Präsentation, einer Besprechungen etc.

Die Teilnehmer werden gebeten über Inhalt und Materialien nachzudenken und ihre eigenen Unterlagen zu überprüfen – so wird das Erlernte ins Gedächtnis gerufen. Dann wird dieses Wissen auf jedes der drei Kategorien angewandt und auf einem Post-It-Zettel notiert:

# (HERE) Hier: Etwas, das ihre Aufmerksamkeit erregt hat oder sie interessant fanden. Das kann eine Übung, eine Erklärung eines anderen Teilnehmers, ein Konzept oder ein visuelles Framework darstellen.
# (THERE) Dort: Wie sie dieses spezifisch Erlernte in ihrer Arbeit oder in ihrem persönlichen Leben anwenden können. Es ist dabei von Vorteil, möglichst viele Einzelheiten anzuführen, um die Umsetzung zu erleichtern (besseres Verständnis).
# (EVERYWHERE) Überall: Teilnehmer*innen versuchen das erlernte Konzept zu verallgemeinern (interpretieren) und daraus eine universelle Anwendung ohne Kontext zu erzeugen. (Dient spielerisch der Vertiefung) Die Übung als Gruppenarbeit, z.B. nach einer Breakoutsession, durchzuführen, wäre ebenfalls eine Möglichkeit.

=== Aufwand ===
5 Minuten

== Literaturauswahl ==
* https://www.sessionlab.com/methods/here-there-everywhere,

Eisenhower-Prinzip

2024-05-24T09:20:54Z

PUMAB25:

{{Tool
|Schlagwörter=Wissensmanagement, Zeitmanagement, Priorisierung
|Teaser=Das Eisenhower-Prinzip stellt eine Methode zur Aufgabenpriorisierung dar, die auf der Kategorisierung von Aufgaben nach Dringlichkeit und Wichtigkeit beruht.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Das Eisenhower-Prinzip (auch Eisenhower-Matrix, oder Eisenhower-Methode) ist nach dem ehemaligen Präsident der Vereinigten Staaten von Amerika, Dwight D. Eisenhower, der von 1953 bis 1961 der 34. Präsident der USA war, benannt. Diese Methode ist ein beliebtes Modell des Zeitmanagements und unterscheidet im Wesentlichen zwischen Dringlichkeit und Wichtigkeit.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Nach dem Eisenhower-Prinzip Aufgaben werden Aufgaben in vier Kategorien eingeteilt:

Kategorie 1 - Dringend und wichtig: Diese Aufgaben erfordern sofortige Aufmerksamkeit – oftmals Probleme, Krisen oder dringende Fristen - und sollten daher prioritär behandelt werden.

Kategorie 2 - Nicht dringend, aber wichtig: Diese Aufgaben sind langfristig bedeutend, erfordern jedoch keine unmittelbare Handlung, wie z.B. strategische Themen, Planung, Weiterbildung, Prävention, etc. Sie sollten entsprechend geplant und strategisch angegangen werden.

Kategorie 3 - Dringend, aber nicht wichtig: Diese Aufgaben erfordern sofortige Aufmerksamkeit, tragen jedoch nicht wesentlich zum langfristigen Erfolg bei. Oftmals handelt es sich um Routineaufgaben. Sie können delegiert oder eliminiert werden, sofern möglich.

Kategorie 4 - Nicht dringend und nicht wichtig: Diese Aufgaben lenken oft von wichtigen Zielen ab und sollten vermieden oder aufgeschoben bzw. terminiert werden.

== Mögliche Umsetzung im Kontext der polizeilichen Arbeit==
Dringend und wichtig: Die Ermittlungen im Zusammenhang mit einem aktuellen Mordfall würden jedenfalls in die Kategorie „Dringend und wichtig“ fallen, insbesondere da sofort Maßnahmen umgesetzt werden müssen, um potentielle Verdächtige zu identifizieren, Beweise zu sichern und schließlich den Ermittlungserfolg zu gewährleisten.

Wichtig, aber nicht dringend: Zur Bekämpfung der organisierten Kriminalität oder zur Planung von Präventionsmaßnahmen gegen bestimmte Delikte sind langfristige Strategien erforderlich, die im Normalfall keine unmittelbar umzusetzenden Handlungen erfordern, auch wenn sie von großer Bedeutung sind.

Dringend, aber nicht wichtig: Verkehrsunfälle mit bloßen Sachschäden stellen Ereignisse dar, die zwar zeitnah bearbeitet werden müssen, tragen jedoch nicht zur Bekämpfung schwerer Kriminalität bei und haben auch keinen signifikanten Einfluss auf das allgemeine subjektive Sicherheitsempfinden in der Bevölkerung und können daher delegiert werden.

Nicht dringend und nicht wichtig: Ereignisse oder Aufgaben, die keine kriminalpolizeilich relevanten Elemente beinhalten und auch sonst keine besondere Relevanz erkennen lassen, können als nicht dringend und nicht wichtig erachtet werden. Solche Aufgaben könnten aufgeschoben oder terminiert werden, um Ressourcen zu schonen bzw. effizienter einsetzen zu können.

=== Folgerungen===
1. Durch die Kategorisierung von Aufgaben nach Dringlichkeit und Wichtigkeit können Ressourcen geschont bzw. effizienter eingesetzt werden, da der Fokus zielgerichtet auf die Bekämpfung schwerwiegender Kriminalität gesetzt werden kann.

2. Durch die klare Unterscheidung zwischen dringenden und wichtigen Aufgaben, sowie jenen, die aufgeschoben werden können, ergibt sich die Möglichkeit eines effizienteren Zeitmanagements für Ermittler*innen, um sich den jeweiligen Kernaufgaben widmen zu können.

3. Die Anwendung des Eisenhower-Prinzips würde aber auch eine stärkere Fokussierung auf Prävention und Langzeitstrategien ermöglichen, da somit langfristig bedeutende, aber nicht unmittelbar dringende Aufgaben identifiziert werden könnten.

=== Anschlussfragen===
1. Welche konkreten Maßnahmen könnten Polizeibehörden ergreifen, um das Eisenhower-Prinzip in ihre Arbeitsabläufe zu integrieren und die Priorisierung von Aufgaben zu verbessern?

2. Welche Herausforderungen könnten bei der Umsetzung des Eisenhower-Prinzips in der Kriminalpolizei auftreten und wie könnten sie überwunden werden?

3. Inwiefern könnte die Anwendung des Eisenhower-Prinzips dazu beitragen, die Effektivität von polizeilichem Handeln zu messen und zu verbessern, insbesondere im Hinblick auf die Kriminalitätsbekämpfung und die Gewährleistung der öffentlichen Sicherheit?

== Quellen==
https://de.wikipedia.org/wiki/Eisenhower-Prinzip (online abgerufen am 09.04.2024).

Kellner, Andreas (2020): Eisenhower-Matrix: Priorisieren nach dem Prinzip Eisenhower. https://www.agilement.de/ (online abgerufen am 09.04.2024).

Niedostadek, André (2018): Prioritäten setzen – Die Eisenhower-Matrix. https://wissenschafts-thurm.de/ (online abgerufen am 09.04.2024).

Windolph, Andrea (2021): Die Eisenhower-Matrix – Aufgaben richtig priorisieren. https://projekte-leicht-gemacht.de/ (online abgerufen am 09.04.2024).

Müller, Felix (2021): Besseres Zeitmanagement: Eisenhower-Matrix richtig nutzen. https://wirtschaftspsychologie-aktuell.de/ (online abgerufen am 09.04.2024).

Eisenhower-Prinzip

2024-05-24T09:20:22Z

PUMAB25:

{{Tool
|Schlagwörter=Wissensmanagement, Zeitmanagement, Priorisierung
|Teaser=Das Eisenhower-Prinzip stellt eine Methode zur Aufgabenpriorisierung dar, die auf der Kategorisierung von Aufgaben nach Dringlichkeit und Wichtigkeit beruht.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Das Eisenhower-Prinzip (auch Eisenhower-Matrix, oder Eisenhower-Methode) ist nach dem ehemaligen Präsident der Vereinigten Staaten von Amerika, Dwight D. Eisenhower, der von 1953 bis 1961 der 34. Präsident der USA war, benannt. Diese Methode ist ein beliebtes Modell des Zeitmanagements und unterscheidet im Wesentlichen zwischen Dringlichkeit und Wichtigkeit..

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Nach dem Eisenhower-Prinzip Aufgaben werden Aufgaben in vier Kategorien eingeteilt:

Kategorie 1 - Dringend und wichtig: Diese Aufgaben erfordern sofortige Aufmerksamkeit – oftmals Probleme, Krisen oder dringende Fristen - und sollten daher prioritär behandelt werden.

Kategorie 2 - Nicht dringend, aber wichtig: Diese Aufgaben sind langfristig bedeutend, erfordern jedoch keine unmittelbare Handlung, wie z.B. strategische Themen, Planung, Weiterbildung, Prävention, etc. Sie sollten entsprechend geplant und strategisch angegangen werden.

Kategorie 3 - Dringend, aber nicht wichtig: Diese Aufgaben erfordern sofortige Aufmerksamkeit, tragen jedoch nicht wesentlich zum langfristigen Erfolg bei. Oftmals handelt es sich um Routineaufgaben. Sie können delegiert oder eliminiert werden, sofern möglich.

Kategorie 4 - Nicht dringend und nicht wichtig: Diese Aufgaben lenken oft von wichtigen Zielen ab und sollten vermieden oder aufgeschoben bzw. terminiert werden.

== Mögliche Umsetzung im Kontext der polizeilichen Arbeit==
Dringend und wichtig: Die Ermittlungen im Zusammenhang mit einem aktuellen Mordfall würden jedenfalls in die Kategorie „Dringend und wichtig“ fallen, insbesondere da sofort Maßnahmen umgesetzt werden müssen, um potentielle Verdächtige zu identifizieren, Beweise zu sichern und schließlich den Ermittlungserfolg zu gewährleisten.

Wichtig, aber nicht dringend: Zur Bekämpfung der organisierten Kriminalität oder zur Planung von Präventionsmaßnahmen gegen bestimmte Delikte sind langfristige Strategien erforderlich, die im Normalfall keine unmittelbar umzusetzenden Handlungen erfordern, auch wenn sie von großer Bedeutung sind.

Dringend, aber nicht wichtig: Verkehrsunfälle mit bloßen Sachschäden stellen Ereignisse dar, die zwar zeitnah bearbeitet werden müssen, tragen jedoch nicht zur Bekämpfung schwerer Kriminalität bei und haben auch keinen signifikanten Einfluss auf das allgemeine subjektive Sicherheitsempfinden in der Bevölkerung und können daher delegiert werden.

Nicht dringend und nicht wichtig: Ereignisse oder Aufgaben, die keine kriminalpolizeilich relevanten Elemente beinhalten und auch sonst keine besondere Relevanz erkennen lassen, können als nicht dringend und nicht wichtig erachtet werden. Solche Aufgaben könnten aufgeschoben oder terminiert werden, um Ressourcen zu schonen bzw. effizienter einsetzen zu können.

=== Folgerungen===
1. Durch die Kategorisierung von Aufgaben nach Dringlichkeit und Wichtigkeit können Ressourcen geschont bzw. effizienter eingesetzt werden, da der Fokus zielgerichtet auf die Bekämpfung schwerwiegender Kriminalität gesetzt werden kann.

2. Durch die klare Unterscheidung zwischen dringenden und wichtigen Aufgaben, sowie jenen, die aufgeschoben werden können, ergibt sich die Möglichkeit eines effizienteren Zeitmanagements für Ermittler*innen, um sich den jeweiligen Kernaufgaben widmen zu können.

3. Die Anwendung des Eisenhower-Prinzips würde aber auch eine stärkere Fokussierung auf Prävention und Langzeitstrategien ermöglichen, da somit langfristig bedeutende, aber nicht unmittelbar dringende Aufgaben identifiziert werden könnten.

=== Anschlussfragen===
1. Welche konkreten Maßnahmen könnten Polizeibehörden ergreifen, um das Eisenhower-Prinzip in ihre Arbeitsabläufe zu integrieren und die Priorisierung von Aufgaben zu verbessern?

2. Welche Herausforderungen könnten bei der Umsetzung des Eisenhower-Prinzips in der Kriminalpolizei auftreten und wie könnten sie überwunden werden?

3. Inwiefern könnte die Anwendung des Eisenhower-Prinzips dazu beitragen, die Effektivität von polizeilichem Handeln zu messen und zu verbessern, insbesondere im Hinblick auf die Kriminalitätsbekämpfung und die Gewährleistung der öffentlichen Sicherheit?

== Quellen==
https://de.wikipedia.org/wiki/Eisenhower-Prinzip (online abgerufen am 09.04.2024).

Kellner, Andreas (2020): Eisenhower-Matrix: Priorisieren nach dem Prinzip Eisenhower. https://www.agilement.de/ (online abgerufen am 09.04.2024).

Niedostadek, André (2018): Prioritäten setzen – Die Eisenhower-Matrix. https://wissenschafts-thurm.de/ (online abgerufen am 09.04.2024).

Windolph, Andrea (2021): Die Eisenhower-Matrix – Aufgaben richtig priorisieren. https://projekte-leicht-gemacht.de/ (online abgerufen am 09.04.2024).

Müller, Felix (2021): Besseres Zeitmanagement: Eisenhower-Matrix richtig nutzen. https://wirtschaftspsychologie-aktuell.de/ (online abgerufen am 09.04.2024).

Unerwartete Personalausfälle und Wissenssicherung in Organisationen

2024-05-24T09:18:12Z

PUMAB25:

{{Blog
|Art des Beitrags=Mikroartikel
|Datum von=2024/05/24
|Autor=Katharina Kral-Pilz
|Schlagwörter=Expert*in; Personalausfall; Wissen; Wissenssicherung; Wissensteilung
|Geschichte=Ein unvorhersehbares und unabwendbares Ereignis wie beispielsweise eine schwere Erkrankung oder ein vorzeitiges Beschäftigungsverbot aus medizinischen Gründen während der Schwangerschaft, können unerwartet dazu führen, dass Fachkräfte mit spezifischem Expert*innenwissen ihre Tätigkeit abrupt unterbrechen müssen. Dies stellt Organisationen vor die Herausforderung, schnell auf den Wissensverlust zu reagieren und gleichzeitig die Aufgaben der betroffenen Person auf andere Mitarbeiter*innen zu übertragen. Besonders kritisch wird dies, wenn keine Vorbereitungen für solche Situationen getroffen wurden und das spezialisierte Wissen nicht vollständig dokumentiert oder an andere Mitarbeiter*innen übermittelt wurde. Organisationen stehen somit vor der Aufgabe, effektive Strategien zur Wissenssicherung von Expert*innenwissen zu entwickeln und umzusetzen.
|Einsichten=*Die Notwendigkeit, Wissen systematisch zu erfassen und zu teilen, wird oft erst erkannt, wenn es bereits zu spät ist.
*Eine proaktive Wissenssicherung und -teilung ist in jeder Organisation essentiell um auf Personaländerungen entsprechend reagieren zu können.
*Es genügt nicht Expert*innen per Dienstanweisung oder per Sammelmail den Auftrag zu erteilen, ihr Wissen über die zur Verfügung stehenden Wissensablagesysteme zu dokumentieren.
|Folgerungen=*Aus diesem Grund sollten Maßnahmen etabliert werden, die Mitarbeiter*innen ermutigen, ihr Wissen aktiv zu teilen. Eine möglichst vollständige Erhebung des leistungsrelevanten oder erfolgskritischen Expert*innenwissens kann nur dann gelingen, wenn die Expert*innen systematisch dabei unterstützt werden, das in ihnen vorhandene Wissen vollständig zu dokumentieren. Dies kann durch Anerkennung und Wertschätzung ihrer Beiträge gefördert werden. Nur dadurch können all diejenigen Personen, die dieses Wissen später benötigen, auch den optimalen Nutzen daraus ziehen. <ref>Vgl. Nagl, Manuel (2017): Wissen im Kontext von Person und Personal. https://www.wissensmanagement.gv.at/Wissen_im_Kontext_von_Person_und_Personal (Zugriff am 23.01.2024).</ref>
*Die Förderung einer offenen Organisationskultur, in der Wissensteilung und -dokumentation als wertvoll angesehen werden, ist entscheidend für den Erfolg dieser Maßnahmen.
*Technologische Hilfsmittel wie z.B. Wissensdatenbanken oder interne Anleitungen (z.B. in Form von Audio- oder Videoaufnahmen) können den Wissenstransfer unterstützen und langfristig sichern.
|Anschlussfragen=*Wie können Organisationen sicherstellen, dass das Wissen von Mitarbeiter*innen, die plötzlich ihrer Tätigkeit nicht nachgehen können, effizient gesichert wird?
*Welche Rolle spielen Führungskräfte bei der Förderung einer Kultur der Wissenssicherung und -teilung?
*Wie kann die Organisationskultur so gestaltet werden, dass die Wissenssicherung als integraler Bestandteil der täglichen Arbeit angesehen wird?
}}

Unerwartete Personalausfälle und Wissenssicherung in Organisationen

2024-05-24T09:16:48Z

PUMAB25:

Gewaltfreie Kommunikation

2024-05-24T09:15:57Z

PUMAB25: /* Vorbereitung */

{{Tool
|Wissenskontinuum=Handlungsanleitendes Wissen
|Schlagwörter=Mikroartikel
|Teaser=Mikroartikel zum Thema Gewaltfreie Kommunikation
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Die Geschichte der gewaltfreien Kommunikation beginnt in den frühen 1960er Jahren. Damals war Rosenberg mit der amerikanischen Bürgerrechtsbewegung in Auseinandersetzungen geraten. Der Prozess der Entwicklung der gewaltfreien Kommunikation setzte 1963 ein. Die gewaltfreie Kommunikation galt zu diesen Zeiten als Mittel, mit dem die Rassentrennung an Schulen und sonstigen Einrichtungen der Öffentlichkeit aufgelöst werden konnte.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Der Mikroartikel wird sich um das Thema der gewaltfreien Kommunikation (GFK) drehen. Diese wurde vom US-Amerikanischen Psychologen Marschall B. Rosenberg (1963) entwickelt. Es handelt sich dabei um ein Handlung- bzw. Kommunikationskonzept, welches den Kommunikations- und Konfliktlösungsprozess beschreibt. Richtig angewandt leistet es außerdem noch einen Beitrag zur friedlichen Kommunikationslösung. Dadurch können zwischenmenschliche Beziehungen entstehen, die auf Wertschätzung bauen, wodurch eine bessere Kommunikation und Kooperation sichergestellt werden soll. Auf diese neu aufgebaute wertschätzende Beziehung zielt die GFK auch ab, da durch langfristig eine bessere Kooperation und Kommunikation ermöglicht wird.

== Mögliche Umsetzung ==

=== Vorbereitung ===
Wichtig bei der gewaltfreien Kommunikation ist das Verständnis, dass man sich von einer Kultur der gegenseitigen Vorwürfe, des Misstrauens und der gegenseitigen Kritik wegbewegen möchte, hin zu einer positiven bzw. verständnisvollen Konfliktkultur. Es versteht sich dabei von selbst, dass dies nur möglich ist, wenn alle Konfliktparteien die Möglichkeiten haben, ihren Gefühlen und Bedürfnissen Ausdruck zu verleihen. Nur dadurch können die jeweils anderen Konfliktparteien diese auch verstehen, erkennen und nachvollziehen.

=== Durchführung ===
Abschließend soll noch anhand des nachstehenden Beispiels die gewaltfreie Kommunikation nähergebracht werden. Dabei vergleichen wir zwischen gewaltfreier Kommunikation sowie vermischender Reaktion, bei der nicht nur beobachtet, sondern gleichzeitig auch bewertet wird.

{| class="wikitable"
|-
! Überschrift !! '''gewaltfreie Kommunikation''' !! '''vermischte Reaktion'''
|-
| '''Beobachtung''' || Letzte Woche hast du den Staubsauer-Roboter weder montags noch donnerstags eingeschalten. Ich habe ihn dann selbst am Freitag eingeschaltet. || Die Reinigung unserer Wohnung ist dir gleichgültig
|-
| '''Gefühl''' || Das ärgert mich || Es provoziert mich, dass dir der Dreck in unserer Wohnung gleichgültig ist
|-
| '''Bedürfnisse''' || Ich möchte eine saubere Wohnung vorfinden, in der ich mich wohlfühlen kann || Du bist faul (Kein Bedürfnis, sondern eine moralische Verurteilung)
|-
| '''Bitte''' || Ich bitte dich, den Staubsaugerroboter zumindest einmal wöchentlich anzuschalten || Wenn du den Staubsaugerroboter nicht brauchst, verkaufe ich ihn im Internet
|}

=== Aufwand ===
Die Implementierung der gewaltfreien Kommunikation erfordert Zeit, vor allem für Schulungen und Übung. Die Beteiligten sollen die Methoden verstehen und anwenden können. Es handelt sich um einen fortlaufenden Prozess und nicht nur um eine einmalige Schulung. Zudem werden oft auch externe Ressourcen wie Trainer oder Materialien benötigt.

== Literaturauswahl ==
Mikroartikel: https://www.wissensmanagement.gv.at/Mikroartikel
Infoportal GFK: https://www.gfk-info.de/was-ist-gewaltfreie-kommunikation/#:~:text=Was%20ist%20Gewaltfreie%20Kommunikation%20(GFK)%3F&text=Pr%C3%A4gend%20war%20vor%20allem%20die,und%20Freude%20in%20Gespr%C3%A4chen%20f%C3%BChrt.

Inneres Team

2024-05-24T09:14:57Z

PUMAB25:

{{Tool
|Schlagwörter=Gruppendynamik; Konfliktmanagement; Management Tool; Persönlichkeitsmodell; Teamarbeit
|Teaser=Das "Innere Team" ist eine Methode von Friedemann Schulz von Thun, die verschiedene innere Anteile einer Person darstellt, um innere Konflikte zu erkennen und zu harmonisieren.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
* entwickelt vom deutschen Psychologen Friedemann Schulz von Thun
* bedeutendes Konzept in der Kommunikationspsychologie
* basiert auf der Annahme, dass in jedem Menschen mehrere "innere Stimmen" oder Teilpersönlichkeiten existieren, die verschiedenen Ansichten und Bedürfnisse vertreten - diese inneren Stimmen werden als Mitglieder eines Teams betrachtet, das in der psychischen Innenwelt einer Person agiert
* Kerngedanke: eine harmonische und bewusste Kommunikation innerhalb dieses Teams kann zu einer effektiveren Selbststeuerung & verbesserten zwischenmenschlichen Kommunikation führen

Die innere Mannschaft besteht aus verschiedenen Teilpersönlichkeiten, die als autonome "Spieler" fungieren. Jeder Spieler hat eigene Perspektiven, Wünsche und Emotionen. Einige dieser Stimmen können dominant sein und andere unterdrücken, was zu internen Konflikten führen kann. Das Ziel der Methode des Inneren Teams ist es, einen "inneren Moderator" zu entwickeln, der die Beiträge jedes Teammitglieds würdigt und ausgleicht. Dieser Moderator versucht, ein Gleichgewicht herzustellen und eine Strategie zu finden, die die Bedürfnisse aller Teammitglieder berücksichtigt.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Ziel ist es innere Konflikte zu erkennen und zu lösen.

== Mögliche Umsetzung ==
Die Durchführung der Methodik des "Inneren Teams" beginnt mit einer kurzen Einführung und der Klärung des Ablaufs, um eine vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen. Der Teilnehmer beschreibt eine aktuelle Situation, in der innere Konflikte auftreten, und gemeinsam werden die verschiedenen inneren Stimmen identifiziert. Diese Stimmen werden durch Symbole oder Figuren visualisiert und räumlich angeordnet, um ihre Beziehungen zu verdeutlichen. Ein innerer Dialog wird moderiert, um die Anliegen und Bedürfnisse jeder Stimme zu verstehen. Anschließend werden Lösungen gesucht, um die inneren Konflikte zu harmonisieren und positive Anteile zu stärken. Abschließend wird der Prozess reflektiert und besprochen, wie die neuen Erkenntnisse im Alltag umgesetzt werden können.

=== Vorbereitung ===
Die Vorbereitung auf die Methodik des "Inneren Teams" nach Schulz von Thun umfasst mehrere Schritte. Zunächst sollten Sie die theoretischen Grundlagen und Ziele der Methode verstehen. Eine sorgfältige Selbstreflexion hilft, innere Anteile und mögliche Konflikte zu identifizieren. Wählen Sie einen ruhigen, ungestörten Ort und planen Sie ausreichend Zeit ein. Bereiten Sie Materialien zur Visualisierung vor und gehen Sie mit Offenheit und Achtsamkeit an die Methode heran. Idealerweise sollte die Sitzung von einer qualifizierten Person geleitet werden, um eine vertrauensvolle und professionelle Begleitung sicherzustellen.

=== Durchführung ===
Die Durchführung der Methodik des "Inneren Teams" beginnt mit einer kurzen Einführung und der Klärung des Ablaufs, um eine vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen. Der Teilnehmer beschreibt eine aktuelle Situation, in der innere Konflikte auftreten, und gemeinsam werden die verschiedenen inneren Stimmen identifiziert. Diese Stimmen werden durch Symbole oder Figuren visualisiert und räumlich angeordnet, um ihre Beziehungen zu verdeutlichen. Ein innerer Dialog wird moderiert, um die Anliegen und Bedürfnisse jeder Stimme zu verstehen. Anschließend werden Lösungen gesucht, um die inneren Konflikte zu harmonisieren und positive Anteile zu stärken. Abschließend wird der Prozess reflektiert und besprochen, wie die neuen Erkenntnisse im Alltag umgesetzt werden können.

=== Aufwand ===
Der Aufwand für die Methodik des "Inneren Teams" umfasst die Vorbereitung durch das Verständnis der Theorie und Selbstreflexion, das Bereitstellen von Materialien sowie die Wahl eines ruhigen Ortes. Die Durchführung beinhaltet das Einführen in die Methode, Identifizieren und Visualisieren innerer Stimmen, Moderieren eines inneren Dialogs und Finden von Lösungen. Abschließend wird der Prozess reflektiert und praktische Umsetzungsmöglichkeiten besprochen. Diese Schritte erfordern Zeit, Offenheit und oft die Unterstützung einer qualifizierten Person.

'''''Vorteile:'''''
* Selbstbewusstsein steigern: Indem man die Vielfalt der inneren Stimmen erkennt & versteht, kann man ein umfassenderes Bild der eigenen Persönlichkeit gewinnen.
* Konflikte intern lösen: Die Methode ermöglicht es, interne Konflikte zu identifizieren und durch Dialog und Verhandlung zwischen den inneren Stimmen zu lösen.
* Kommunikationsfähigkeiten verbessern: Ein besseres Verständnis der eigenen inneren Dynamik führt zu klarerer und authentischerer Kommunikation mit anderen.
'''''Nachteile'''''
* Überforderung: Das Konzept, mehrere innere Stimmen zu moderieren, kann überwältigend sein, besonders wenn starke innere Konflikte oder widersprüchliche Emotionen vorherrschen. Ohne professionelle Unterstützung könnte dies zu mehr Verwirrung statt Klarheit führen.
* Fehlinterpretationen: Ohne angemessene Anleitung könnte die Analyse der inneren Stimmen fehlerhaft sein, was zu falschen Schlüssen oder unangemessenen Handlungen führen kann.
* Zeitaufwand: Es erfordert Zeit und Geduld, um die verschiedenen inneren Stimmen zu erkennen und effektiv zu moderieren.

== Literaturauswahl ==

Gewaltfreie Kommunikation

2024-05-24T09:14:35Z

PUMAB25: /* Durchführung */

{{Tool
|Wissenskontinuum=Handlungsanleitendes Wissen
|Schlagwörter=Mikroartikel
|Teaser=Mikroartikel zum Thema Gewaltfreie Kommunikation
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Die Geschichte der gewaltfreien Kommunikation beginnt in den frühen 1960er Jahren. Damals war Rosenberg mit der amerikanischen Bürgerrechtsbewegung in Auseinandersetzungen geraten. Der Prozess der Entwicklung der gewaltfreien Kommunikation setzte 1963 ein. Die gewaltfreie Kommunikation galt zu diesen Zeiten als Mittel, mit dem die Rassentrennung an Schulen und sonstigen Einrichtungen der Öffentlichkeit aufgelöst werden konnte.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Der Mikroartikel wird sich um das Thema der gewaltfreien Kommunikation (GFK) drehen. Diese wurde vom US-Amerikanischen Psychologen Marschall B. Rosenberg (1963) entwickelt. Es handelt sich dabei um ein Handlung- bzw. Kommunikationskonzept, welches den Kommunikations- und Konfliktlösungsprozess beschreibt. Richtig angewandt leistet es außerdem noch einen Beitrag zur friedlichen Kommunikationslösung. Dadurch können zwischenmenschliche Beziehungen entstehen, die auf Wertschätzung bauen, wodurch eine bessere Kommunikation und Kooperation sichergestellt werden soll. Auf diese neu aufgebaute wertschätzende Beziehung zielt die GFK auch ab, da durch langfristig eine bessere Kooperation und Kommunikation ermöglicht wird.

== Mögliche Umsetzung ==

=== Vorbereitung ===
Wichtig bei der gewaltfreien Kommunikation ist das Verständnis, dass man sich von einer Kultur der gegenseitigen Vorwürfe, des Misstrauens und der gegenseitigen Kritik wegbewegen möchte, hin zu einer positiven bzw. verständnisvollen Konfliktkultur. Es versteht sich dabei von selbst, dass dies nur möglich ist, wenn alle Konfliktparteien die Möglichkeiten haben, ihren Gefühlen und Bedürfnissen Ausdruck zu verleihen. Nur dadurch können die jeweils anderen Konfliktparteien diese auch verstehen, erkennen und nachvollziehen.
Abschließend soll noch anhand des nachstehenden Beispiels die gewaltfreie Kommunikation nähergebracht werden. Dabei vergleichen wir zwischen gewaltfreier Kommunikation sowie vermischender Reaktion, bei der nicht nur beobachtet, sondern gleichzeitig auch bewertet wird.

=== Durchführung ===
Abschließend soll noch anhand des nachstehenden Beispiels die gewaltfreie Kommunikation nähergebracht werden. Dabei vergleichen wir zwischen gewaltfreier Kommunikation sowie vermischender Reaktion, bei der nicht nur beobachtet, sondern gleichzeitig auch bewertet wird.

{| class="wikitable"
|-
! Überschrift !! '''gewaltfreie Kommunikation''' !! '''vermischte Reaktion'''
|-
| '''Beobachtung''' || Letzte Woche hast du den Staubsauer-Roboter weder montags noch donnerstags eingeschalten. Ich habe ihn dann selbst am Freitag eingeschaltet. || Die Reinigung unserer Wohnung ist dir gleichgültig
|-
| '''Gefühl''' || Das ärgert mich || Es provoziert mich, dass dir der Dreck in unserer Wohnung gleichgültig ist
|-
| '''Bedürfnisse''' || Ich möchte eine saubere Wohnung vorfinden, in der ich mich wohlfühlen kann || Du bist faul (Kein Bedürfnis, sondern eine moralische Verurteilung)
|-
| '''Bitte''' || Ich bitte dich, den Staubsaugerroboter zumindest einmal wöchentlich anzuschalten || Wenn du den Staubsaugerroboter nicht brauchst, verkaufe ich ihn im Internet
|}

=== Aufwand ===
Die Implementierung der gewaltfreien Kommunikation erfordert Zeit, vor allem für Schulungen und Übung. Die Beteiligten sollen die Methoden verstehen und anwenden können. Es handelt sich um einen fortlaufenden Prozess und nicht nur um eine einmalige Schulung. Zudem werden oft auch externe Ressourcen wie Trainer oder Materialien benötigt.

== Literaturauswahl ==
Mikroartikel: https://www.wissensmanagement.gv.at/Mikroartikel
Infoportal GFK: https://www.gfk-info.de/was-ist-gewaltfreie-kommunikation/#:~:text=Was%20ist%20Gewaltfreie%20Kommunikation%20(GFK)%3F&text=Pr%C3%A4gend%20war%20vor%20allem%20die,und%20Freude%20in%20Gespr%C3%A4chen%20f%C3%BChrt.

Digitale Buchführung revolutioniert die Betriebsprüfung

2024-05-24T09:13:45Z

PUMAB25: Die Seite wurde neu angelegt: „{{Blog |Art des Beitrags=Mikroartikel |Datum von=2024/05/24 |Schlagwörter=Digitalisierung; Buchhaltung; Betriebsprüfung |Tool=Mikroartikel |Geschichte=In den…“

{{Blog
|Art des Beitrags=Mikroartikel
|Datum von=2024/05/24
|Schlagwörter=Digitalisierung; Buchhaltung; Betriebsprüfung
|Tool=Mikroartikel
|Geschichte=In den letzten Jahren hat die digitale Transformation
die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Finanzen verwalten, grundlegend verändert. Mit der Einführung digitaler Buchführungssysteme erleben auch Betriebsprüfungen im Finanzamt eine signifikante Evolution. Diese Systeme bieten eine nie dagewesene Transparenz und Effizienz. Problem: Sie stellen aber auch neue Herausforderungen hinsichtlich der Verwendung dar.
|Einsichten=Digitale Buchführungssysteme ermöglichen eine schnellere und genauere Analyse von Geschäftsvorgängen. Für Betriebsprüfer bedeutet dies eine effizientere Prüfungsarbeit, da relevante Daten leichter zugänglich und
auswertbar sind. Gleichzeitig erfordern diese Systeme jedoch ein tiefgreifendes Verständnis für digitale Prozesse und Sicherheitsprotokolle, um sicherzustellen, dass alle relevanten Informationen korrekt erfasst und verarbeitet
werden.
|Folgerungen=Um diese Herausforderungen zu
meistern, sollten regelmäßige Schulungen und Workshops zum Thema digitale Buchführung angeboten werden. Solche Fortbildungsmaßnahmen helfen, die Kompetenzen im Umgang mit digitalen Systemen zu stärken und die Effektivität von Betriebsprüfungen weiter zu erhöhen.
|Anschlussfragen=Es ist unerlässlich, dass Betriebsprüfer sich kontinuierlich
mit digitalen Technologien und deren Anwendungen vertraut machen. Die Fähigkeit, digitale
Buchführungssysteme effektiv zu nutzen, wird zunehmend zu einer Kernkompetenz im Bereich der Betriebsprüfungen. Die wichtigste Frage die sich hier stellt ist: "Wie stellt man sicher, dass die notwendigen Schulungen zu Verfügung stehen, sodass die Betriebsprüfer kaum Herausforderungen hinsichtlich der Verwendung solcher Systeme haben?
}}

Gewaltfreie Kommunikation

2024-05-24T09:13:29Z

PUMAB25: /* Durchführung */

{{Tool
|Wissenskontinuum=Handlungsanleitendes Wissen
|Schlagwörter=Mikroartikel
|Teaser=Mikroartikel zum Thema Gewaltfreie Kommunikation
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Die Geschichte der gewaltfreien Kommunikation beginnt in den frühen 1960er Jahren. Damals war Rosenberg mit der amerikanischen Bürgerrechtsbewegung in Auseinandersetzungen geraten. Der Prozess der Entwicklung der gewaltfreien Kommunikation setzte 1963 ein. Die gewaltfreie Kommunikation galt zu diesen Zeiten als Mittel, mit dem die Rassentrennung an Schulen und sonstigen Einrichtungen der Öffentlichkeit aufgelöst werden konnte.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Der Mikroartikel wird sich um das Thema der gewaltfreien Kommunikation (GFK) drehen. Diese wurde vom US-Amerikanischen Psychologen Marschall B. Rosenberg (1963) entwickelt. Es handelt sich dabei um ein Handlung- bzw. Kommunikationskonzept, welches den Kommunikations- und Konfliktlösungsprozess beschreibt. Richtig angewandt leistet es außerdem noch einen Beitrag zur friedlichen Kommunikationslösung. Dadurch können zwischenmenschliche Beziehungen entstehen, die auf Wertschätzung bauen, wodurch eine bessere Kommunikation und Kooperation sichergestellt werden soll. Auf diese neu aufgebaute wertschätzende Beziehung zielt die GFK auch ab, da durch langfristig eine bessere Kooperation und Kommunikation ermöglicht wird.

== Mögliche Umsetzung ==

=== Vorbereitung ===
Wichtig bei der gewaltfreien Kommunikation ist das Verständnis, dass man sich von einer Kultur der gegenseitigen Vorwürfe, des Misstrauens und der gegenseitigen Kritik wegbewegen möchte, hin zu einer positiven bzw. verständnisvollen Konfliktkultur. Es versteht sich dabei von selbst, dass dies nur möglich ist, wenn alle Konfliktparteien die Möglichkeiten haben, ihren Gefühlen und Bedürfnissen Ausdruck zu verleihen. Nur dadurch können die jeweils anderen Konfliktparteien diese auch verstehen, erkennen und nachvollziehen.
Abschließend soll noch anhand des nachstehenden Beispiels die gewaltfreie Kommunikation nähergebracht werden. Dabei vergleichen wir zwischen gewaltfreier Kommunikation sowie vermischender Reaktion, bei der nicht nur beobachtet, sondern gleichzeitig auch bewertet wird.

=== Durchführung ===
Abschließend soll noch anhand des nachstehenden Beispiels die gewaltfreie Kommunikation nähergebracht werden. Dabei vergleichen wir zwischen gewaltfreier Kommunikation sowie vermischender Reaktion, bei der nicht nur beobachtet, sondern gleichzeitig auch bewertet wird.

{| class="wikitable"
|-
! Überschrift !! '''gewaltfreie Kommunikation''' !! '''vermischte Reaktion'''
|-
| '''Beobachtung''' || Letzte Woche hast du den Staubsauer-Roboter weder montags noch donnerstags eingeschalten. Ich habe ihn dann selbst am Freitag eingeschaltet. || Die Reinigung unserer Wohnung ist dir gleichgültig
|-
| '''Gefühl''' || Das ärgert mich || Es provoziert mich, dass dir der Dreck in unserer Wohnung gleichgültig ist
|-
| '''Bedürfnisse''' || Ich möchte eine saubere Wohnung vorfinden, in der ich mich wohlfühlen kann || Du bist faul (Kein Bedürfnis, sondern eine moralische Verurteilung)
|-
| '''Bitte''' || Ich bitte dich, den Staubsaugerroboter zumindest einmal wöchentlich anzuschalten || Wenn du den Staubsaugerroboter nicht brauchst, verkaufe ich ihn im Internet
|}
Vermischte Reaktion
Beobachtung Letzte Woche hast du den Staubsauer-Roboter weder montags noch donnerstags eingeschalten. Ich habe ihn dann selbst am Freitag eingeschaltet.
Die Reinigung unserer Wohnung ist dir gleichgültig
Gefühl
Das ärgert mich
Es provoziert mich, dass dir der Dreck in unserer Wohnung gleichgültig ist
Bedürfnis
Ich möchte eine saubere Wohnung vorfinden, in der ich mich wohlfühlen kann Du bist faul (Kein Bedürfnis, sondern eine moralische Verurteilung)
Bitte
Ich bitte dich, den Staubsaugerroboter zumindest einmal wöchentlich anzuschalten
Wenn du den Staubsaugerroboter nicht brauchst, verkaufe ich ihn im Internet

=== Aufwand ===
Die Implementierung der gewaltfreien Kommunikation erfordert Zeit, vor allem für Schulungen und Übung. Die Beteiligten sollen die Methoden verstehen und anwenden können. Es handelt sich um einen fortlaufenden Prozess und nicht nur um eine einmalige Schulung. Zudem werden oft auch externe Ressourcen wie Trainer oder Materialien benötigt.

== Literaturauswahl ==
Mikroartikel: https://www.wissensmanagement.gv.at/Mikroartikel
Infoportal GFK: https://www.gfk-info.de/was-ist-gewaltfreie-kommunikation/#:~:text=Was%20ist%20Gewaltfreie%20Kommunikation%20(GFK)%3F&text=Pr%C3%A4gend%20war%20vor%20allem%20die,und%20Freude%20in%20Gespr%C3%A4chen%20f%C3%BChrt.

Datei:Referenzdisziplinen des Wissensmanagements.jpg

2024-05-24T09:13:28Z

PUMAB25:

Gewaltfreie Kommunikation

2024-05-24T09:13:07Z

PUMAB25: /* Durchführung */

{{Tool
|Wissenskontinuum=Handlungsanleitendes Wissen
|Schlagwörter=Mikroartikel
|Teaser=Mikroartikel zum Thema Gewaltfreie Kommunikation
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Die Geschichte der gewaltfreien Kommunikation beginnt in den frühen 1960er Jahren. Damals war Rosenberg mit der amerikanischen Bürgerrechtsbewegung in Auseinandersetzungen geraten. Der Prozess der Entwicklung der gewaltfreien Kommunikation setzte 1963 ein. Die gewaltfreie Kommunikation galt zu diesen Zeiten als Mittel, mit dem die Rassentrennung an Schulen und sonstigen Einrichtungen der Öffentlichkeit aufgelöst werden konnte.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Der Mikroartikel wird sich um das Thema der gewaltfreien Kommunikation (GFK) drehen. Diese wurde vom US-Amerikanischen Psychologen Marschall B. Rosenberg (1963) entwickelt. Es handelt sich dabei um ein Handlung- bzw. Kommunikationskonzept, welches den Kommunikations- und Konfliktlösungsprozess beschreibt. Richtig angewandt leistet es außerdem noch einen Beitrag zur friedlichen Kommunikationslösung. Dadurch können zwischenmenschliche Beziehungen entstehen, die auf Wertschätzung bauen, wodurch eine bessere Kommunikation und Kooperation sichergestellt werden soll. Auf diese neu aufgebaute wertschätzende Beziehung zielt die GFK auch ab, da durch langfristig eine bessere Kooperation und Kommunikation ermöglicht wird.

== Mögliche Umsetzung ==

=== Vorbereitung ===
Wichtig bei der gewaltfreien Kommunikation ist das Verständnis, dass man sich von einer Kultur der gegenseitigen Vorwürfe, des Misstrauens und der gegenseitigen Kritik wegbewegen möchte, hin zu einer positiven bzw. verständnisvollen Konfliktkultur. Es versteht sich dabei von selbst, dass dies nur möglich ist, wenn alle Konfliktparteien die Möglichkeiten haben, ihren Gefühlen und Bedürfnissen Ausdruck zu verleihen. Nur dadurch können die jeweils anderen Konfliktparteien diese auch verstehen, erkennen und nachvollziehen.
Abschließend soll noch anhand des nachstehenden Beispiels die gewaltfreie Kommunikation nähergebracht werden. Dabei vergleichen wir zwischen gewaltfreier Kommunikation sowie vermischender Reaktion, bei der nicht nur beobachtet, sondern gleichzeitig auch bewertet wird.

=== Durchführung ===
Abschließend soll noch anhand des nachstehenden Beispiels die gewaltfreie Kommunikation nähergebracht werden. Dabei vergleichen wir zwischen gewaltfreier Kommunikation sowie vermischender Reaktion, bei der nicht nur beobachtet, sondern gleichzeitig auch bewertet wird.

{| class="wikitable"
|-
! Überschrift !! '''gewaltfreie Kommunikation''' !! '''vermischte Reaktion'''
|-
| '''Beobachtung''' || Letzte Woche hast du den Staubsauer-Roboter weder montags noch donnerstags eingeschalten. Ich habe ihn dann selbst am Freitag eingeschaltet. || Die Reinigung unserer Wohnung ist dir gleichgültig
|-
| '''Gefühl''' || Das ärgert mich || Es provoziert mich, dass dir der Dreck in unserer Wohnung gleichgültig ist
|-
| Bedürfnisse || Ich möchte eine saubere Wohnung vorfinden, in der ich mich wohlfühlen kann || Du bist faul (Kein Bedürfnis, sondern eine moralische Verurteilung)
|-
| '''Bitte''' || Ich bitte dich, den Staubsaugerroboter zumindest einmal wöchentlich anzuschalten || Wenn du den Staubsaugerroboter nicht brauchst, verkaufe ich ihn im Internet
|}
Vermischte Reaktion
Beobachtung Letzte Woche hast du den Staubsauer-Roboter weder montags noch donnerstags eingeschalten. Ich habe ihn dann selbst am Freitag eingeschaltet.
Die Reinigung unserer Wohnung ist dir gleichgültig
Gefühl
Das ärgert mich
Es provoziert mich, dass dir der Dreck in unserer Wohnung gleichgültig ist
Bedürfnis
Ich möchte eine saubere Wohnung vorfinden, in der ich mich wohlfühlen kann Du bist faul (Kein Bedürfnis, sondern eine moralische Verurteilung)
Bitte
Ich bitte dich, den Staubsaugerroboter zumindest einmal wöchentlich anzuschalten
Wenn du den Staubsaugerroboter nicht brauchst, verkaufe ich ihn im Internet

=== Aufwand ===
Die Implementierung der gewaltfreien Kommunikation erfordert Zeit, vor allem für Schulungen und Übung. Die Beteiligten sollen die Methoden verstehen und anwenden können. Es handelt sich um einen fortlaufenden Prozess und nicht nur um eine einmalige Schulung. Zudem werden oft auch externe Ressourcen wie Trainer oder Materialien benötigt.

== Literaturauswahl ==
Mikroartikel: https://www.wissensmanagement.gv.at/Mikroartikel
Infoportal GFK: https://www.gfk-info.de/was-ist-gewaltfreie-kommunikation/#:~:text=Was%20ist%20Gewaltfreie%20Kommunikation%20(GFK)%3F&text=Pr%C3%A4gend%20war%20vor%20allem%20die,und%20Freude%20in%20Gespr%C3%A4chen%20f%C3%BChrt.

Unerwartete Personalausfälle und Wissenssicherung in Organisationen

2024-05-24T09:12:17Z

PUMAB25:

{{Blog
|Art des Beitrags=Blogbeitrag
|Datum von=2024/05/24
|Autor=Katharina Kral-Pilz
|Schlagwörter=Personalausfall; Wissen; Wissenssicherung; Wissensteilung; Expert*in
}}
'''Geschichte / Problembeschreibung'''

Ein unvorhersehbares und unabwendbares Ereignis wie beispielsweise eine schwere Erkrankung oder ein vorzeitiges Beschäftigungsverbot aus medizinischen Gründen während der Schwangerschaft, können unerwartet dazu führen, dass Fachkräfte mit spezifischem Expert*innenwissen ihre Tätigkeit abrupt unterbrechen müssen. Dies stellt Organisationen vor die Herausforderung, schnell auf den Wissensverlust zu reagieren und gleichzeitig die Aufgaben der betroffenen Person auf andere Mitarbeiter*innen zu übertragen. Besonders kritisch wird dies, wenn keine Vorbereitungen für solche Situationen getroffen wurden und das spezialisierte Wissen nicht vollständig dokumentiert oder an andere Mitarbeiter*innen übermittelt wurde. Organisationen stehen somit vor der Aufgabe, effektive Strategien zur Wissenssicherung von Expert*innenwissen zu entwickeln und umzusetzen.

'''Einsichten / Lessons Learned'''
*Die Notwendigkeit, Wissen systematisch zu erfassen und zu teilen, wird oft erst erkannt, wenn es bereits zu spät ist.
*Eine proaktive Wissenssicherung und -teilung ist in jeder Organisation essentiell um auf Personaländerungen entsprechend reagieren zu können.
*Es genügt nicht Expert*innen per Dienstanweisung oder per Sammelmail den Auftrag zu erteilen, ihr Wissen über die zur Verfügung stehenden Wissensablagesysteme zu dokumentieren.

'''Folgerungen / Problemlösung'''

*Aus diesem Grund sollten Maßnahmen etabliert werden, die Mitarbeiter*innen ermutigen, ihr Wissen aktiv zu teilen. Eine möglichst vollständige Erhebung des leistungsrelevanten oder erfolgskritischen Expert*innenwissens kann nur dann gelingen, wenn die Expert*innen systematisch dabei unterstützt werden, das in ihnen vorhandene Wissen vollständig zu dokumentieren. Dies kann durch Anerkennung und Wertschätzung ihrer Beiträge gefördert werden. Nur dadurch können all diejenigen Personen, die dieses Wissen später benötigen, auch den optimalen Nutzen daraus ziehen.
*Die Förderung einer offenen Organisationskultur, in der Wissensteilung und -dokumentation als wertvoll angesehen werden, ist entscheidend für den Erfolg dieser Maßnahmen.
*Technologische Hilfsmittel wie z.B. Wissensdatenbanken oder interne Anleitungen (z.B. in Form von Audio- oder Videoaufnahmen) können den Wissenstransfer unterstützen und langfristig sichern.

'''Anschlussfragen'''
*Wie können Organisationen sicherstellen, dass das Wissen von Mitarbeiter*innen, die plötzlich ihrer Tätigkeit nicht nachgehen können, effizient gesichert wird?
*Welche Rolle spielen Führungskräfte bei der Förderung einer Kultur der Wissenssicherung und -teilung?
*Wie kann die Organisationskultur so gestaltet werden, dass die Wissenssicherung als integraler Bestandteil der täglichen Arbeit angesehen wird?

Vgl. Nagl, Manuel (2017): Wissen im Kontext von Person und Personal. https://www.wissensmanagement.gv.at/Wissen_im_Kontext_von_Person_und_Personal (Zugriff am 23.01.2024).

Gewaltfreie Kommunikation

2024-05-24T09:11:28Z

PUMAB25: /* Durchführung */

{{Tool
|Wissenskontinuum=Handlungsanleitendes Wissen
|Schlagwörter=Mikroartikel
|Teaser=Mikroartikel zum Thema Gewaltfreie Kommunikation
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Die Geschichte der gewaltfreien Kommunikation beginnt in den frühen 1960er Jahren. Damals war Rosenberg mit der amerikanischen Bürgerrechtsbewegung in Auseinandersetzungen geraten. Der Prozess der Entwicklung der gewaltfreien Kommunikation setzte 1963 ein. Die gewaltfreie Kommunikation galt zu diesen Zeiten als Mittel, mit dem die Rassentrennung an Schulen und sonstigen Einrichtungen der Öffentlichkeit aufgelöst werden konnte.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Der Mikroartikel wird sich um das Thema der gewaltfreien Kommunikation (GFK) drehen. Diese wurde vom US-Amerikanischen Psychologen Marschall B. Rosenberg (1963) entwickelt. Es handelt sich dabei um ein Handlung- bzw. Kommunikationskonzept, welches den Kommunikations- und Konfliktlösungsprozess beschreibt. Richtig angewandt leistet es außerdem noch einen Beitrag zur friedlichen Kommunikationslösung. Dadurch können zwischenmenschliche Beziehungen entstehen, die auf Wertschätzung bauen, wodurch eine bessere Kommunikation und Kooperation sichergestellt werden soll. Auf diese neu aufgebaute wertschätzende Beziehung zielt die GFK auch ab, da durch langfristig eine bessere Kooperation und Kommunikation ermöglicht wird.

== Mögliche Umsetzung ==

=== Vorbereitung ===
Wichtig bei der gewaltfreien Kommunikation ist das Verständnis, dass man sich von einer Kultur der gegenseitigen Vorwürfe, des Misstrauens und der gegenseitigen Kritik wegbewegen möchte, hin zu einer positiven bzw. verständnisvollen Konfliktkultur. Es versteht sich dabei von selbst, dass dies nur möglich ist, wenn alle Konfliktparteien die Möglichkeiten haben, ihren Gefühlen und Bedürfnissen Ausdruck zu verleihen. Nur dadurch können die jeweils anderen Konfliktparteien diese auch verstehen, erkennen und nachvollziehen.
Abschließend soll noch anhand des nachstehenden Beispiels die gewaltfreie Kommunikation nähergebracht werden. Dabei vergleichen wir zwischen gewaltfreier Kommunikation sowie vermischender Reaktion, bei der nicht nur beobachtet, sondern gleichzeitig auch bewertet wird.

=== Durchführung ===
Abschließend soll noch anhand des nachstehenden Beispiels die gewaltfreie Kommunikation nähergebracht werden. Dabei vergleichen wir zwischen gewaltfreier Kommunikation sowie vermischender Reaktion, bei der nicht nur beobachtet, sondern gleichzeitig auch bewertet wird.

Gewaltfreie Kommunikation -
{| class="wikitable"
|-
! Überschrift !! gewaltfreie Kommunikation !! vermischte Reaktion
|-
| Beobachtung || Letzte Woche hast du den Staubsauer-Roboter weder montags noch donnerstags eingeschalten. Ich habe ihn dann selbst am Freitag eingeschaltet. || Die Reinigung unserer Wohnung ist dir gleichgültig
|-
| Gefühl || Das ärgert mich || Es provoziert mich, dass dir der Dreck in unserer Wohnung gleichgültig ist
|-
| Bedürfnisse || Ich möchte eine saubere Wohnung vorfinden, in der ich mich wohlfühlen kann || Du bist faul (Kein Bedürfnis, sondern eine moralische Verurteilung)
|-
| Bitte || Ich bitte dich, den Staubsaugerroboter zumindest einmal wöchentlich anzuschalten || Wenn du den Staubsaugerroboter nicht brauchst, verkaufe ich ihn im Internet
|}
Vermischte Reaktion
Beobachtung Letzte Woche hast du den Staubsauer-Roboter weder montags noch donnerstags eingeschalten. Ich habe ihn dann selbst am Freitag eingeschaltet.
Die Reinigung unserer Wohnung ist dir gleichgültig
Gefühl
Das ärgert mich
Es provoziert mich, dass dir der Dreck in unserer Wohnung gleichgültig ist
Bedürfnis
Ich möchte eine saubere Wohnung vorfinden, in der ich mich wohlfühlen kann Du bist faul (Kein Bedürfnis, sondern eine moralische Verurteilung)
Bitte
Ich bitte dich, den Staubsaugerroboter zumindest einmal wöchentlich anzuschalten
Wenn du den Staubsaugerroboter nicht brauchst, verkaufe ich ihn im Internet

=== Aufwand ===
Die Implementierung der gewaltfreien Kommunikation erfordert Zeit, vor allem für Schulungen und Übung. Die Beteiligten sollen die Methoden verstehen und anwenden können. Es handelt sich um einen fortlaufenden Prozess und nicht nur um eine einmalige Schulung. Zudem werden oft auch externe Ressourcen wie Trainer oder Materialien benötigt.

== Literaturauswahl ==
Mikroartikel: https://www.wissensmanagement.gv.at/Mikroartikel
Infoportal GFK: https://www.gfk-info.de/was-ist-gewaltfreie-kommunikation/#:~:text=Was%20ist%20Gewaltfreie%20Kommunikation%20(GFK)%3F&text=Pr%C3%A4gend%20war%20vor%20allem%20die,und%20Freude%20in%20Gespr%C3%A4chen%20f%C3%BChrt.

Unerwartete Personalausfälle und Wissenssicherung in Organisationen

2024-05-24T09:09:19Z

PUMAB25:

{{Blog
|Art des Beitrags=Blogbeitrag
|Datum von=2024/05/24
|Autor=Katharina Kral-Pilz
|Schlagwörter=Expert*in,; Personalausfall; Wissen; Wissenssicherung; Wissensteilung
}}
'''Geschichte / Problembeschreibung'''

Ein unvorhersehbares und unabwendbares Ereignis wie beispielsweise eine schwere Erkrankung oder ein vorzeitiges Beschäftigungsverbot aus medizinischen Gründen während der Schwangerschaft, können unerwartet dazu führen, dass Fachkräfte mit spezifischem Expert*innenwissen ihre Tätigkeit abrupt unterbrechen müssen. Dies stellt Organisationen vor die Herausforderung, schnell auf den Wissensverlust zu reagieren und gleichzeitig die Aufgaben der betroffenen Person auf andere Mitarbeiter*innen zu übertragen. Besonders kritisch wird dies, wenn keine Vorbereitungen für solche Situationen getroffen wurden und das spezialisierte Wissen nicht vollständig dokumentiert oder an andere Mitarbeiter*innen übermittelt wurde. Organisationen stehen somit vor der Aufgabe, effektive Strategien zur Wissenssicherung von Expert*innenwissen zu entwickeln und umzusetzen.

'''Einsichten / Lessons Learned'''
*Die Notwendigkeit, Wissen systematisch zu erfassen und zu teilen, wird oft erst erkannt, wenn es bereits zu spät ist.
*Eine proaktive Wissenssicherung und -teilung ist in jeder Organisation essentiell um auf Personaländerungen entsprechend reagieren zu können.
*Es genügt nicht Expert*innen per Dienstanweisung oder per Sammelmail den Auftrag zu erteilen, ihr Wissen über die zur Verfügung stehenden Wissensablagesysteme zu dokumentieren.

'''Folgerungen / Problemlösung'''

*Aus diesem Grund sollten Maßnahmen etabliert werden, die Mitarbeiter*innen ermutigen, ihr Wissen aktiv zu teilen. Eine möglichst vollständige Erhebung des leistungsrelevanten oder erfolgskritischen Expert*innenwissens kann nur dann gelingen, wenn die Expert*innen systematisch dabei unterstützt werden, das in ihnen vorhandene Wissen vollständig zu dokumentieren. Dies kann durch Anerkennung und Wertschätzung ihrer Beiträge gefördert werden. Nur dadurch können all diejenigen Personen, die dieses Wissen später benötigen, auch den optimalen Nutzen daraus ziehen.
*Die Förderung einer offenen Organisationskultur, in der Wissensteilung und -dokumentation als wertvoll angesehen werden, ist entscheidend für den Erfolg dieser Maßnahmen.
*Technologische Hilfsmittel wie z.B. Wissensdatenbanken oder interne Anleitungen (z.B. in Form von Audio- oder Videoaufnahmen) können den Wissenstransfer unterstützen und langfristig sichern.

'''Anschlussfragen'''
*Wie können Organisationen sicherstellen, dass das Wissen von Mitarbeiter*innen, die plötzlich ihrer Tätigkeit nicht nachgehen können, effizient gesichert wird?
*Welche Rolle spielen Führungskräfte bei der Förderung einer Kultur der Wissenssicherung und -teilung?
*Wie kann die Organisationskultur so gestaltet werden, dass die Wissenssicherung als integraler Bestandteil der täglichen Arbeit angesehen wird?

Vgl. Nagl, Manuel (2017): Wissen im Kontext von Person und Personal. https://www.wissensmanagement.gv.at/Wissen_im_Kontext_von_Person_und_Personal (Zugriff am 23.01.2024).

Here, There, Everywhere

2024-05-24T09:08:30Z

PUMAB25: /* Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten */

{{Tool
|Schlagwörter=Einfache Methode; Wissen festigen
|Teaser=Einfache und schnelle Methode um Wissen zu verfestigen.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Lerntechnik aus der Rhetorik (Technik für Vortragende) & Präsentationstechnik

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
WORKSHOP-TECHNIK, Lerntechnik , Verfestigung von Wissen nach Vorträgen oder Besprechungen. Aktive Beschäftigung mit Inhalten durch Teilnehmer von Veranstaltungen.

== Mögliche Umsetzung ==
Individualübung am Ende einer Präsentation oder Besprechung werden drei bestimmte Szenarien dargelegt. Die Teilnehmenden werden dann aufgefordert, das erlangte Wissen oder die Informationen auf ihre persönliche Anwendung hin zu überprüfen, sich diese vorzustellen und zu erläutern.

=== Vorbereitung ===
Keine; Verwendet werden vorhandene Ressourcen, Flipp Chart, Post-It, Leinwand, Notizen.

=== Durchführung ===
Individualübung am Ende einer Präsentation, einer Besprechungen etc.

Die Teilnehmer werden gebeten über Inhalt und Materialien nachzudenken und ihre eigenen Unterlagen zu überprüfen – so wird das Erlernte ins Gedächtnis gerufen. Dann wird dieses Wissen auf jedes der drei Kategorien angewandt und auf einem Post-It-Zettel notiert:

1. (HERE) Hier: Etwas, das ihre Aufmerksamkeit erregt hat oder sie interessant fanden. Das kann eine Übung, eine Erklärung eines anderen Teilnehmers, ein Konzept oder ein visuelles Framework darstellen.

2. (THERE) Dort: Wie sie dieses spezifisch Erlernte in ihrer Arbeit oder in ihrem persönlichen Leben anwenden können. Es ist dabei von Vorteil, möglichst viele Einzelheiten anzuführen, um die Umsetzung zu erleichtern (besseres Verständnis).

3. (EVERYWHERE) Überall: Teilnehmer*innen versuchen das erlernte Konzept zu verallgemeinern (interpretieren) und daraus eine universelle Anwendung ohne Kontext zu erzeugen. (Dient spielerisch der Vertiefung) Die Übung als Gruppenarbeit, z.B. nach einer Breakoutsession, durchzuführen, wäre ebenfalls eine Möglichkeit.

=== Aufwand ===
5 Minuten
== Literaturauswahl ==https://www.semantic-mediawiki.org/wiki/Help:Attribute_und_Datentypen#Attribute
https://www.sessionlab.com/methods/here-there-everywhere,

Referenzdisziplinen des Wissensmanagements

2024-05-24T09:08:15Z

PUMAB25: Die Seite wurde neu angelegt: „{{Blog |Art des Beitrags=Blogbeitrag |Datum von=2024/05/24 |Autor=PUMAB25 |Schlagwörter=Referenzdisziplinen; Disziplinen; Organisationswissenschaft; Personalw…“

{{Blog
|Art des Beitrags=Blogbeitrag
|Datum von=2024/05/24
|Autor=PUMAB25
|Schlagwörter=Referenzdisziplinen; Disziplinen; Organisationswissenschaft; Personalwissenschaft; Managementwissenschaft; Informatik; Psychologie; Soziologie
|Tool=Referenzdisziplinen des Wissensmanagements
|Teaser=Die Referenzdisziplinen des Wissensmanagements nach Franz Lehner, „Wissensmanagement - Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung“ (2021) setzen sich zusammen aus der Organisationswissenschaft, Personalwissenschaft, Managementwissenschaft, Informatik, Psychologie und Soziologie.
}}
== Referenzdisziplinen des Wissensmanagements nach Franz Lehner - eine Zusammenfassung ==

=== Organisationswissenschaft ===
Die Organisationswissenschaft umfasst zahlreiche Konzepte und Theorien, die sich mit dem Wandel von Wissen innerhalb von Organisationen beschäftigen. In dieser Zusammenfassung sollen nur jene dieser Konzepte beschrieben werden, welche einen Bezug zum Wissensmanagement besitzen.
==== Organisatorisches Lernen ====
Peter Senge, der sich wohl am meisten mit der „lernenden Organisation“ beschäftigt hat und auch der populärste Autor auf diesem Gebiet ist, hat folgende fünf Disziplinen für eine erfolgreiche lernende Organisation festgelegt:
- Persönliche Kompetenz: Erfahrungen, Fähigkeiten und Kompetenzen der Organisationsmitglieder wichtig für Ziele und Motivation, aber um eine zu eindimensionale Orientierung zu vermeiden ist die Vernetzung mit gemeinsamen Visionen und mentalen Modellen wichtig
- Mentale Modelle: wie die subjektive Wahrnehmung der Realität unser Handeln beeinflusst. Organisationsmitglieder sollen dazu angeregt werden, eigene mentale Modelle zu entwickeln und zu überprüfen. Aus Fehlern zu lernen ist wichtig! Es geht auch darum anderen zuzuhören und Ansichten zu überprüfen
- Gemeinsame Visionen: entstehen durch den Austausch über individuelle Visionen und sind Vorrausetzung für generatives Lernen und Schaffung von Innovationen. Welche Ziele sollen erreicht werden? Sind diese klarer, ist die Realisierung wahrscheinlicher. Sie stehen in engem Zusammenhang mit z.B. der Organisationskultur.
- Gruppenlernen: beschreibt nach Senge den Prozess, der eine Gruppe vom unkoordinierten zum koordinierten Handeln führt und ist für den Erfolg eines Teams maßgeblich. Es braucht gemeinsame Visionen und persönliche Kompetenzen, damit das Team sich auf die Fähigkeiten der Mitglieder stützen kann. Senge sieht den Dialog (eigene Meinung) und die Diskussion (eigene Meinung in den Hintergrund gestellt) als wesentlich an.
- Systemdenken: soll die zuvor genannten vier Kerndisziplinen integrieren. Es ist ein ganzheitlicher Ansatz der das gesamte System der Organisation (Strukturen, Probleme, Beziehungen) berücksichtigt, um eine lernende Organisation zu entwickeln
Eine erste Beziehung zum Wissensmanagement stellten Nonaka und Takeuchi mit dem 5-Phasen-Modell der Wissensschaffung in Unternehmen her. (Intention, Autonomie, Fluktuation & kreatives Chaos, Redundanz, interne Vielfalt: Voraussetzungen für die Wissensspirale)
==== Organisatorisches Gedächtnis ====
Organisationsmitglieder, aber auch Schriftstücke und Dateien enthalten Wissen, das abrufbar ist. Auch die Organisation selbst verfügt über ein „Gedächtnis“, das beispielsweise durch telefonische Nachfrage oder Brainstorming bei Teamsitzungen in Erfahrung gebracht werden kann. Beides ist für jegliche Kommunikation und Handlung wichtig und auch verknüpft mit dem organisatorischen Lernen. Das Wissensmanagement befasst sich mit dem Aufbau- und Veränderungsprozessen des organisatorischen Gedächtnisses, die lenkbar sind und kann somit als integriertes Konzept zur Gestaltung und Nutzung des organisatorischen Wissens verstanden werden.
====Organisatorischer Wandel====
Dieser bezeichnet Veränderungen der Organisation, der Struktur und der Prozesse durch interne und externe Einflussfaktoren. Das Resultat solcher Veränderungen kann für die Organisation selbst, aber auch für die Mitglieder mit positiven und negativen Folgen verbunden sein. Das Wissensmanagement fordert eine Veränderung innerhalb einer Organisation, ein Wandel ist somit notwendig. Der organisatorische Wandel im Sinne einer Verbesserung innerhalb der Organisation ist ein Erfolgsfaktor des Wissensmanagements.
====Organisatorische Intelligenz====
Die organisatorische Intelligenz stellt ein Konzept dar, dessen Ziel die Veränderung und Verbesserung der Kernkompetenzen und der Wissensbasis einer Organisation darstellt. Die Grenzen zwischen Wissensmanagement, organisatorischen Lernen und organisatorischer Intelligenz werden oft verwischt. Mit den Entwicklungen des sozialen Internet entstanden Begriffe wie „Schwarmintelligenz“. Jene Phänomene und die „kollektive Intelligenz“ sollen näher untersucht werden. In Verbindung mit dem Wissensmanagement können beispielsweise Open Innovation und Crowd Sourcing genannt werden. Auch hier braucht es die Bereitschaft zum gemeinsamen Wissensaustausch.
====Organisationsentwicklung====
Zum einen sollen die Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Erhöhung der Flexibilität und Innovationsbereitschaft verbessert werden, aber auch individuelle Ziele wie die Selbstverwirklichung erreicht werden. Die Organisationsentwicklung kann als Sonderfall des organisatorischen Wandels betrachtet werden, wird aber auch mit dem organisatorischen Lernen und in weiterer Folge mit dem organisatorischen Gedächtnis in Verbindung gebracht. Im Wissensmanagement soll die Organisationsentwicklung Methoden zur Änderung der Organisationsstruktur und –prozesse bereitstellen, um Wissensmanagement in einer Organisation erfolgreich zu implementieren.
====Organisationskultur====
Neben der kollektiven Identität (Unternehmen) ist die persönliche Identität von Bedeutung. Diese drückt sich durch Zugehörigkeitsgefühl, Besitz von Artefakten und Statussymbolen und persönlichen Werten und Normen aus. Die Wahrung und Vermarktung der Corporate Identity wird angestrebt. Die Organisationskultur wird als Basiskonzept der zuvor genannten Konzepte verstanden, aber auch für das Wissensmanagement. In Verbindung mit diesem sei auch die Fehlerkultur erwähnt, die einen wichtigen Teil der Unternehmenskultur darstellt.
====Weitere Konzepte====
Neben den bisher genannten Konzepten, die einen direkten Bezug zum Wissensmanagement aufweisen, lassen sich noch weitere Konzepte nennen, die einen nicht direkten oder unmittelbaren Bezug aufweisen:
- Organisatorische Effizienz: soll im Rahmen von Gestaltungs- und Veränderungsmaßnahmen beeinflusst werden; Effizienz soll verbessert werden (auch Ansatz des Wissensmanagements)
- Informationsverarbeitungsansatz: Organisationen sind Einheiten, die Informationen aufnehmen, sammeln, transformieren, speichern und übertragen. Wichtig ist die Anpassung an die Technologie, um die Flexibilität zu erhöhen.
- Know-how-Unternehmen: Kombination aus organisatorischem Lernen und organisatorischer Intelligenz. Nach Svleby und Lloyd sind dies Unternehmen, die sich primär durch ihre Problemlösungskompetenzen, Kundenorientierung, kreativen Mitarbeiter*innen und Schnelligkeit bei innovativen Lösungen auszeichnen. Auch findet ein Austausch mit anderen Know-how-Trägern statt.
- Gruppen- und Teamkonzepte: zur Koordination von wenigen (meist weniger als 20) Mitarbeiter*innen, auch im Rahmen des Wissensmanagements.

===Personalwissenschaft===
Die Personalwissenschaft soll im Rahmen des Wissensmanagements Konzepte und Theorien bereitstellen, um Aussagen zur Beschaffung, Verwendung, und Entwicklung sowie Verhalten, Leistung und Motivation von Personal zu treffen. Besonders von Interesse sind hierzu die Personalentwicklung und die Personalführung.
====Personalentwicklung====
Diese zielt auf den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit, Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit und Erhöhung der Aufstiegschancen durch den Einsatz von Methoden und Maßnahmen zur Bildung und Förderung ab. Das fachliche Wissen und Können soll verbessert werden. Durch Wissensmanagement wird die Mobilisierung und Weiterentwicklung individuellen und kollektiven Wissens gefördert und gleichzeitig wird Wissensverlust vorgebeugt.
====Personalführung====
Es gibt unterschiedliche Führungsstile, die das Verhalten der Mitarbeiter*innen entsprechend dem Unternehmensziel beeinflussen sollen. Eingesetzte Methoden, wie beispielsweise das Mitarbeitergespräch oder Leistungsbeurteilungen, sind eng mit der Personalentwicklung verbunden.

===Managementwissenschaft===
Das Wissensmanagement kann als Planung, Realisierung und Kontrolle der organisatorischen Wissensbasis betrachtet werden, die sich an den Organisationszielen ausrichtet und den Konzepten des Managements zugrunde liegt.
====Strategisches Management====
Dies ist der Prozess der Planung, Realisierung und Überwachung von langfristigen Strategien der Organisation, die unter anderem auch die Wettbewerbsfähigkeit stärken soll. Die Einbindung dieser Prozesse wird auch für das Wissensmanagement als wichtig erachtet.
====Geschäftsprozessmanagement====
Das Geschäftsprozessmanagement ist ein Konzept zur Optimierung und Automatisierung von Geschäftsprozessen, mit dem Ziel der Erhöhung der Kundenzufriedenheit, Verbesserung der Effizienz, sowie Steigerung der Produktivität. Zum Wissensmanagement besteht eine duale Verbindung, da in Geschäftsprozessen Wissen benötigt wird und gleichzeitig neues Wissen entsteht.
====Informationsmanagement====
Dieses Konzept beschäftigt sich mit der Planung, Überwachung und Steuerung der Ressource „Information“ und „Kommunikation“ und bietet dadurch einen Bezug zum Wissensmanagement. Es richtet sich am strategischen Management aus, schafft aber auch neue Möglichkeiten für das strategische Management.

===Informatik===
Die Konzepte der Informatik betrachtet das Wissensmanagement aus technischer Sicht, wobei das kodifizierte und kodifizierbare Wissen im Mittelpunkt steht. Zwei der Teildisziplinen sollen im Folgenden kurz beschrieben werden.
====Datenmanagement und Data Governance====
Diese Teildisziplin soll alle Daten einer Organisation und die damit zusammenhängenden Aufgaben und Aktivitäten planen, überwachen und steuern. Diese Leistung kann von weiteren Aufgabenbereichen wie dem Wissensmanagement, aber auch der Buchhaltung genutzt werden.
====Künstliche Intelligenz====
Die Ansätze der künstlichen Intelligenz (KI) beschäftigen sich mit dem Verstehen und Nachbilden menschlicher Intelligenz mithilfe mathematischer Logik, Statistik, Mustererkennung und heuristischer Methoden. Das Wissensmanagement bedient sich vieler Ansätze und Anwendungen der KI, wie beispielsweise Suchagenten und Informationsvisualisierungssystemen.

===Psychologie===
Die Psychologie liefert für das Wissensmanagement wesentliche Beiträge. Neben der Kognitionspsychologie werden auch Anleihen in der Organisationspsychologie, welche das Verhalten einzelner Personen innerhalb einer Organisation zu erklären versucht, genommen.
====Organisationspsychologie====
Diese liefert Ansätze zur Beschreibung und Erklärung von Verhalten einzelner Personen in einer Organisation. Auch die Organisationskultur und die Informationstechnologie nehmen wesentlichen Einfluss auf die Organisationsmitglieder und deren Verhalten.
====Kognitionspsychologie====
Im Rahmen der Kognitionspsychologie werden Konzepte wie Lernen, Wissen, Intelligenz und Gedächtnis untersucht und beschrieben. Das Wissensmanagement bedient sich der Erkenntnisse und kann somit Methoden zur Verfügung stellen, die die Entwicklung, Bewerbung, Nutzung und Verteilung von Wissen unterstützen.

===Soziologie===
Die Soziologie versucht das Handeln von in Beziehung stehenden Menschen, Gruppen und Organisationen sowie Gesellschaften zu erklären. Des Weiteren liefert sie Ansätze zur Erklärung der Entwicklung, Nutzung, Weitergabe und Speicherung von kollektivem Wissen.
====Organisationssoziologie====
Die Ansätze der Organisationssoziologie versuchen eine Interpretation von organisatorischen Ereignissen und Prozessen zu geben. Dabei wird die Organisation als soziales Subjekt betrachtet. Für Das Wissensmanagement sind die Ansätze zur Erklärung von Gruppenverhalten sowie zum organisationalen Wandel von Bedeutung.
====Wissenssoziologie====
Die Wissenssoziologie beschäftigt sich mit den sozialen Prozessen des Erwerbs, der Entwicklung, Nutzung, Verteilung und Bewahrung von Wissen, also dem Wissenskreislauf innerhalb von Gruppen, Organisationen und Gesellschaften. Das Wissensmanagement wird innerhalb der Wissenssoziologie als Interaktion sozial verteilten Wissens diskutiert.

Lehner, Franz (2021): Wissensmanagement - Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung. Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG: München