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Wissensmanagement in der Stadtverwaltung Karlsruhe

2025-05-31T11:06:05Z

PUMAB26:

{{Praxisbeispiel
|Tool=Haufe-Suite
|Organisation=Stadtverwaltung Karlsruhe
|Datum von=2012
|Teaser=== Kurzbeschreibung ==

Die Stadt Karlsruhe hat im Jahr 2012 ein umfassendes Konzept für ein einheitliche Wissensmanagement eingeführt. Ziel war es Wissensverlust durch Personalfluktuation und Pensionierungen zu vermeiden sowie Informationen an einem zentralen Ort zu speichern. Ausschlaggebend für diese Initiative war zwei Erkenntnisse:

Erstens, dass Wissen eine der wertvollsten Ressourcen in der Verwaltung darstellt, der Umgang mit dieser Ressource jedoch durch seine oft personengebundene Speicherung eine besondere Herausforderung darstellt.
Zweitens wurde festgestellt, dass die Informationen, mit welchen dieses Wissen generiert und erworben wird, auf unzählige analoge und digitale Quellen verteilt sind und es fast unmöglich ist, einen Überblick über diese zu behalten.
}}
== Einführungsphase ==

Den Kern des Projekts bildeten zwei aufeinander abgestimmte Phasen: Zunächst wurden alle externen Informationsquellen – von Loseblattwerken über CD-ROMs bis hin zu diversen Internetquellen – in einer Zentralen Onlinelösung zusammengeführt. Hier hat sich die Stadtverwaltung Karlsruhe für das Angebot von Haufe entschieden. Dadurch mussten Bücher oder Gesetztestexte nicht mehr mehrmals beschaffen werden Loseblattwerke nicht mehr händisch aktualisiert werden. Aktualisierungen konnten nun zentral eingespielt werden und standen allen Nutzern sofort zur Verfügung

Es wurden die beiden Module „Haufe Personal Office Premium“ und „Haufe TVöD Office Professional“ aus der Haufe Suite angeschafft. Das Modul „Haufe Personal Office Premium“ stellt allgemeines Fachwissen zur Personalarbeit bereit, das Modul „Haufe TVöD Office Professional“ liefert vertiefte Informationen zum Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst.

Da es sich bei diesem Tool um ein Online-Tool handelt, musste keine Zusätzliche Software auf den Rechner der Mitarbeitenden installiert werden, wodurch die Einführung in nur vier Wochen abgeschlossen werden konnte. Da das System von Anfang an im einheitlichen Corporate Design der Stadtverwaltung Karlsruhe in Erscheinung trat, war die Nutzerakzeptanz deutlich erhöht.

== Anwendung in der Praxis ==
Heute fungiert die „Haufe Suite“ als zentraler One-Stop-Shop für alle personellen Fragestellungen. Über ein Portal, das in das städtische Intranet eingebunden ist, können Mitarbeitende auf Handbücher, umfassende Gesetzeskommentare und tausende Entscheidungen zugreifen. Die integrierte semantische Suche erkennt Zusammenhänge, korrigiert Schreibfehler und schlägt alternative Suchbegriffe vor, wodurch die Trefferqualität deutlich steigt und Suchzeiten minimiert werden. Zusätzliche Filterfunktionen erlauben eine gezielte Eingrenzung der Ergebnisse und sorgen dafür, dass selbst komplexe Anfragen schnell präzise beantwortet werden können.

Zusätzlich zur Bereitstellung von Informationen erhalten die Beschäftigten Zugang zu Online-Seminaren, Podcasts und Hörbüchern. Dadurch wird nicht nur Wissen verwaltet, es wird auch der Aufbau von neuem Wissen gefördert.

== Ausblick ==

In der zweiten Projektphase ist die Einführung des Moduls „Eigene Inhalte“ vorgesehen. Mitarbeitende sollen damit Dokumente direkt aus ihrer gewohnten Arbeitsumgebung in das System hochladen können, wo sie automatisch verarbeitet werden und den Dokumenten auch Schlagworte zugewiesen werden. Eine geplante Kommentarfunktion fördert den fachlichen Austausch zusätzlich

Der benutzerfreundliche Zugang solchen Tools und die Relevanz der bereitgestellten Dokumente sind für den nachhaltigen Erfolg entscheidend sind. Die Einführung der Haufe-Suite ermöglicht der Stadt Karlsruhe Wissen nachhaltig zu sichern und kontinuierlich weiterzuentwickeln

== Quellen ==

https://www.egovernment.de/einheitliches-wissensmanagement-bei-der-stadtverwaltung-karlsruhe-a-345433/

Getting Things Done

2025-05-31T10:04:08Z

PUMAB26:

{{Tool}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Getting Things Done (GTD) ist eine Selbstmanagement-Methode von David Allen, welche ihre Nutzer alle anstehenden Aufgaben und Ideen aufschreiben lässt. Durch die fünf Phasen Erfassen, Verarbeiten, Organisieren, Durchsehen und Erledigen fördert GTD effektivere Entscheidungsfindung und sorgt dafür, nichts zu vergessen.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
* Wenn man seine Aufgaben und Ideen gesammelt dokumentiert, besteht keine Gefahr etwas zu übersehen oder zu vergessen.
* Das Gehirn kann in seinem Arbeitsspeicher maximal sieben unterschiedliche Elemente speichern, diese Last kann man ihm mit GTD abnehmen <ref>Heylighen, Francis, Vidal, Clément (2008): Getting Things Done: The Science behind Stress-Free Productivity. http://pespmc1.vub.ac.be/Papers/GTD-cognition.pdf </ref>

* Durch die volle Konzentration auf eine Aufgabe kann man in den „Flow“ kommen und Aufgaben noch effizienter erfüllen. <ref>Cziksentmihalyi, Mihaly (1990): Flow – The Psychology of optimal experience. https://www.researchgate.net/publication/224927532_Flow_The_Psychology_of_Optimal_Experience </ref>

* Wenn man durch GTD in den „Flow kommt, kann es helfen Prokrastination zu verhindern. <ref>trend.at (22.05.2024): Von der Prokrastination in den Flow finden. (https://www.trend.at/karriere/prokrastination-flow-finden#das-phanomen-des-flow-erlebnisses</ref>

== Mögliche Umsetzung ==
* Mitarbeitende sollten in der Umsetzung von GTD geschult werden
* GTD kann bei der Umsetzung von Projekten hilfreich sein
* Bei der Anwendung von GTD muss man seine Listen regelmäßig aktualisieren und diese zumindest einmal wöchentlich Pflegen.

== Literaturauswahl ==

Getting Things Done

2025-05-31T10:01:07Z

PUMAB26: Die Seite wurde neu angelegt: „{{Tool}} == Hintergrund / Herkunft == Getting Things Done (GTD) ist eine Selbstmanagement-Methode von David Allen, welche ihre Nutzer alle anstehenden Aufgabe…“

{{Tool}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Getting Things Done (GTD) ist eine Selbstmanagement-Methode von David Allen, welche ihre Nutzer alle anstehenden Aufgaben und Ideen aufschreiben lässt. Durch die fünf Phasen Erfassen, Verarbeiten, Organisieren, Durchsehen und Erledigen fördert GTD effektivere Entscheidungsfindung und sorgt dafür, nichts zu vergessen.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
* Wenn man seine Aufgaben und Ideen gesammelt dokumentiert, besteht keine Gefahr etwas zu übersehen oder zu vergessen.
* Das Gehirn kann in seinem Arbeitsspeicher maximal sieben unterschiedliche Elemente speichern, diese Last kann man ihm mit GTD abnehmen <ref>- Heylighen, Francis, Vidal, Clément (2008): Getting Things Done: The Science behind Stress-Free Productivity. </ref>

* Durch die volle Konzentration auf eine Aufgabe kann man in den „Flow“ kommen und Aufgaben noch effizienter erfüllen. <ref>- Cziksentmihalyi, Mihaly (1990): Flow – The Psychology of optimal experience. </ref>

* Wenn man durch GTD in den „Flow kommt, kann es helfen Prokrastination zu verhindern. <ref>- trend.at (22.05.2024): Von der Prokrastination in den Flow finden</ref>

== Mögliche Umsetzung ==
* Mitarbeitende sollten in der Umsetzung von GTD geschult werden
* GTD kann bei der Umsetzung von Projekten hilfreich sein
* Bei der Anwendung von GTD muss man seine Listen regelmäßig aktualisieren und diese zumindest einmal wöchentlich Pflegen.

=== Vorbereitung ===

=== Durchführung ===

=== Aufwand ===

== Literaturauswahl ==
* Heylighen, Francis, Vidal, Clément (2008): Getting Things Done: The Science behind Stress-Free Productivity. http://pespmc1.vub.ac.be/Papers/GTD-cognition.pdf
* Cziksentmihalyi, Mihaly (1990): Flow – The Psychology of optimal experience. https://www.researchgate.net/publication/224927532_Flow_The_Psychology_of_Optimal_Experience
* trend.at (22.05.2024): Von der Prokrastination in den Flow finden. (https://www.trend.at/karriere/prokrastination-flow-finden#das-phanomen-des-flow-erlebnisses

Das Rollenspiel im Kontext des Wissensmanagements

2025-05-31T09:58:03Z

PUMAB26:

{{Tool
|Prozessschritt=Vorgelagerter Prozess
|Wissenskontinuum=Do-How
|Schlagwörter=Erfahrungsbasiertes Lernen; Explizites Wissen; Kompetenztraining; Lernmethode; Praxiswissen; Rollenspiel; implizites Wissen
|Teaser=Das Rollenspiel wird als proaktive Lehr- und Lernmethode beschrieben, bei welcher Teilnehmer*innen in vorhinein festgelegte Rollen schlüpfen und reale Szenarien bzw. Begebenheiten nachspielen. Im Kontext des Wissensmanagements dient das Rollenspiel besonders dazu, praktisch fundiertes oder erfahrungsgeleitetes - implizites Wissen - für andere wahrnehmbar und dokumentierbar zu machen und somit in - explizites Wissen – umzuwandeln.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Wie der Name erahnen lässt, kommt das Rollenspiel ursprünglich aus dem Bereich der Theaterwissenschaften bzw. der Theaterpädagogik. Das Fundament für moderne Ansätze des Rollenspiels wurde bereits 1921 durch die Begründung des „Stehgreiftheater“ geschaffen, welche sich zur Anwendung des Psychodramas weiterentwickelten (vgl. Moreno 1959, S. 14). Nach Bekanntwerden dieser Methode wurde innerhalb der nächsten 50 Jahre sein Mehrwert besonders im Bereich der Weiterbildung, der Psychologie und der Forschung erkannt und gefestigt.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Im Kontext des Wissensmanagements verfolgt das Rollenspiel das Ziel, implizites Wissen direkt wahrnehmbar zu machen und somit in explizites Wissen umzuwandeln. Hinsichtlich der direkten Anwendung im Szenario soll die situative Handlungskompetenz der „Spielenden“ gestärkt werden. Die Anwendungsmöglichkeiten für die Methodik sind dabei sehr umfangreich und reichen von:
* betrieblichen Veränderungsprozessen,
* Mitarbeiter*innen- und Führungskräftetrainings,
* der Einführung neuer Prozesse,
* über die Schulung von sozialen Kompetenzen
* bis hin zur Erfassung expliziter Handlungsmuster durch Beobachtung innerhalb der Sozialforschung.
Das „Lernen durch Erfahrung“ steht dabei genau so im Zentrum der Methode (Kolb 1984, S. 38), wie das Erfassen derselben.

== Mögliche Umsetzung ==
Rollenspiele gliedern sich in viele verschiedene Verlaufsvarianten, welche jedoch auf oberster Ebene meist dem gleichen Ablauf folgen.
Dabei sind in der Phase der Vorbereitung klare Lernziele abzustecken und realitätsnahe Szenarien, je nach Ziel der Anwendung, zu erstellen. Zusätzlich dazu bekommen die Teilnehmenden Rollen inkl. einer kurzen Beschreibung vermittelt.
In der Phase der Durchführung vertreten die Teilnehmenden ihre vorgegebenen Rollen und bewältigen das Szenario. Übrige Teilnehmende agieren als Beobachter*innen.
Die Reflexion und Aufarbeitung des Szenarios stellen die abschließende Phase des Rollenspiels dar. Hierbei werden Eindrücke und Begebenheiten des „Spiels“ gesammelt, dokumentiert und gemeinsam aufgearbeitet.

=== Durchführung ===
Rollenspiele setzen auf mehrere Faktoren, welche eine erfolgreiche Abhandlung garantieren. Einerseits sollte man den Teilnehmenden ermöglichen, sich auf die Szenarien einlassen zu können. Hierfür sollten die Szenarien möglichst realitätsnahe sein bzw. aus dem Alltag kommen – fiktive, oder zu abgehobene Szenarien („Mondlandungsbeispiele“) sollten vermieden werden.
Die Durchführung sollte ohne Eingriffe der Trainer*innen erfolgen, um eine interventionsfreie Abhandlung zu ermöglichen und authentische Handlungen hervorzubringen.
Bei der abschließenden Aufarbeitung und Reflexion ist es besonders wichtig, dass diese Rückmeldungen im Rahmen allgemeiner Feedbackregeln erteilt werden. Zusätzlich sollten Ergebnisse schriftlich festgehalten werden - beispielsweise durch das Erfassen von „Lessons Learned“.

=== Aufwand ===
Für Rollenspiele werden in erster Linie geschulte Trainer*innen bzw. Coaches benötigt, welche die Moderation, Planung und Administration sichern. Je nach gewünschtem Umfang des Rollenspiels werden zusätzliche Materialien benötigt – wobei minimal Karten mit Rollenbeschreibungen für die Teilnehmenden vorhanden sein sollten. Requisiten bzw. haptisches Material, welches auch direkt verwendet werden kann, steigert die Authentizität des Spiels. Grundsätzlich ist er benötigte Aufwand grundsätzlich ein rein personeller, weswegen diese Methode auch als recht ressourcenschonende zählt, wobei mit geringen Mitteln ein großer Effekt erzielt werden kann.

== Literaturauswahl ==
*Brathe, M. (2021): Methode. Ein Rollenspiel durchführen. Ernst Klett Verlag: Stuttgart
*Kolb, D. A. (1984): Experiential learning: Experience as the source of learning and development. Englewood Cliffs, Prentice Hall: New York
*Moreno, J. L. (1959): Gruppenpsychotherapie und Psychodrama. Einleitung in die Theorie und Praxis. Thieme: Stuttgart
*Nonaka, I. (1991): The Knowledge-Creating Company. In Harvard Business Review (11), 162-171, Online: https://lumsa.it/sites/default/files/UTENTI/u95/LM51_ITA_The%20Knowledge-Creating%20Company.pdf
*Schlesinger, T., Nagl, A., Kremnitzer-Laaber, J. (2016): Kompetenzprofil und Kompetenztraining für den Polizeidienst. In SIAK-Journal − Zeitschrift für Polizeiwissenschaft und polizeiliche Praxis (3), 66-76, Online: http://dx.doi.org/10.7396/2016_3_F

Erstellt von Florian Huber, M.Ed.

Das Rollenspiel im Kontext des Wissensmanagements

2025-05-31T09:57:35Z

PUMAB26:

Double Diamond

2025-05-31T09:57:17Z

PUMAB26:

{{Tool
|Prozessschritt=Vorgelagerter Prozess
|Wissenskontinuum=Do-How
|Schlagwörter=Design Thinking
|Teaser=Das '''Double Diamond Modell''' ist ein vom British Design Council entwickeltes Designprozessmodell, das aus vier klaren Phasen besteht: 

*'''Entdecken (Discover):''' Das Problem und die Nutzerbedürfnisse umfassend erfassen. 

*'''Definieren (Define):''' Die gewonnenen Erkenntnisse analysieren und das Kernproblem formulieren. 

*'''Entwickeln (Develop):''' Kreative Lösungsansätze generieren und Prototypen entwickeln. 

*'''Liefern (Deliver):''' Die beste Lösung auswählen, testen und umsetzen. 

Das Modell visualisiert zwei aufeinanderfolgende Prozesse von Divergenz (Erkundung) und Konvergenz (Fokussierung), um sowohl Problemraum als auch Lösungsraum strukturiert zu bearbeiten. 
}}
'''Hintergrund / Herkunft''' 

Stellen Sie sich vor, ein Team sitzt vor einer komplexen Herausforderung:
Die Bedürfnisse der Nutzer sind unklar, die Lösung noch in weiter Ferne. Genau hier setzt
das Double Diamond Modell an. Entwickelt 2005 vom British Design Council, entstand es
aus der Erkenntnis, dass erfolgreiche Innovationsprozesse immer wieder einem ähnlichen
Muster folgen – unabhängig von Branche oder Projektgröße. Der Double Diamond
visualisiert diesen Weg als zwei Diamanten: Zuerst wird das Problemfeld weit aufgefächert
und anschließend fokussiert eingegrenzt. Danach folgt das gleiche Prinzip für die
Lösungsfindung – von vielen Ideen zur besten Lösung. Mit dieser klaren Struktur hat sich
das Modell als universelles Werkzeug für kreatives, nutzerzentriertes Arbeiten etabliert und
prägt heute Design Thinking weltweit. 

'''Einsichten / Lessons Learned''' 

# Gründliches Problemverständnis und Nutzerzentrierung: Der Double Diamond legt großen Wert darauf, das Problemfeld umfassend zu erkunden und die tatsächlichen Bedürfnisse der Nutzer zu verstehen. Erst dieses tiefe Verständnis ermöglicht relevante und akzeptierte Lösungen.
# Strukturierter Wechsel zwischen Kreativität und Fokussierung : Durch den gezielten Wechsel zwischen divergierendem (Ideenvielfalt schaffen) und konvergierendem Denken (Auswahl und Fokussierung) wird sowohl Kreativität gefördert als auch Komplexität reduziert. Dies führt zu innovativen und gleichzeitig umsetzbaren Ergebnissen.
# Iteratives Arbeiten und Fehlerkultur: Regelmäßiges Testen, Feedback und die Bereitschaft, Lösungen anzupassen, sind zentrale Bestandteile. Fehler werden als Lernchancen gesehen, was die Qualität der Ergebnisse steigert und eine offene Innovationskultur fördert.
# Kollaboration und klare Prozessstruktur: Die Methode betont die Zusammenarbeit in multidisziplinären Teams und bietet eine transparente Struktur, die Veränderungsprozesse nachvollziehbar und kommunizierbar macht – sowohl im Team als auch gegenüber Stakeholdern.

'''Folgerungen / Problemlösung:''' 

Obwohl der Double Diamond Prozess häufig linear dargestellt wird, ist es in der Praxis oft
notwendig, zwischen den einzelnen Phasen hin und her zu wechseln oder bestimmte
Schritte zu wiederholen. Eine gründliche Dokumentation in jeder Phase erleichtert dabei
nicht nur die Nachvollziehbarkeit des Vorgehens, sondern verbessert auch die
Kommunikation im Team und mit Stakeholdern. Besonders wertvoll ist die Zusammenarbeit
von verschiedenen Fachbereichen und Perspektiven, denn Teamarbeit fördert kreative
Lösungen und sorgt für ein umfassenderes Verständnis der Herausforderungen. In allen
Phasen sollten die Bedürfnisse und Erfahrungen der Endnutzer konsequent im Mittelpunkt
stehen, um wirklich relevante und akzeptierte Ergebnisse zu erzielen. Der Einsatz visueller
Methoden unterstützt zusätzlich dabei, Ideen verständlich zu machen, zu strukturieren und
gemeinsam weiterzuentwickeln.

'''Literaturauswahl:''' 

*Engenhorst, K., Marcus, L., Moder, L. et al. Moderne Prozessgestaltung am Beispiel der öffentlichen Verwaltung: Der Mensch im Mittelpunkt. Wirtsch Inform Manag 16, 47–54 (2024). https://doi.org/10.1365/s35764-024-00508-3
*From humble beginnings to a cornerstone of design language.In:Design Council Abgerufen am 29.04.2025

2025-05-31T09:36:56Z

PUMAB26:

Conceptboard in Sachsen-Anhalt

2025-05-31T09:36:23Z

PUMAB26:

{{Praxisbeispiel
|Tool=Whiteboard
|Organisation=Sachsen-Anhalt
|Datum von=2024
|Teaser=Das Land Sachsen-Anhalt nutzt im Rahmen seiner Digitalisierungsstrategie das digitale Whiteboard-Tool Conceptboard, um Zusammenarbeit und Wissensmanagement in der öffentlichen Verwaltung zu verbessern. Conceptboard ermöglicht die visuelle Darstellung und Dokumentation von Verwaltungsprozessen, unterstützt die standortübergreifende Zusammenarbeit und erfüllt hohe Datenschutzstandards (DSGVO, ISO 27001). Eingeführt durch das Ministerium für Infrastruktur und Digitales (MID), kommt das Tool u. a. bei der Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes (OZG) zum Einsatz. Standardisierte Templates wie Prozesslandkarten oder Kanban-Boards erleichtern Projektmanagement, Wissenssicherung und die Einarbeitung neuer Mitarbeitender.
}}
'''Conceptboard im Wissensmanagement der öffentlichen Verwaltung: Das Praxisbeispiel Sachsen-Anhalt'''

Das Land Sachsen-Anhalt setzt im Rahmen seiner Digitalisierungsstrategie verstärkt auf digitale Whiteboard-Tools, insbesondere Conceptboard, um die Zusammenarbeit und den Wissenstransfer in der öffentlichen Verwaltung zu fördern. Ziel ist es, Verwaltungsprozesse effizienter zu gestalten, Wissen nachhaltig zu sichern und Innovationen zu ermöglichen.

'''Aufbau und Nutzung von Conceptboard'''

Im Gegensatz zu klassischen Intranet-Lösungen oder reinen Dokumentenablagen bietet Conceptboard eine interaktive, visuelle Plattform, auf der Teams gemeinsam Inhalte entwickeln, strukturieren und weiterverarbeiten können. Die Anwendung ist browserbasiert und erfüllt die hohen Datenschutzanforderungen des öffentlichen Sektors (DSGVO, ISO 27001) in Deutschland. Die Initiative zur Einführung ging vom Ministerium für Infrastruktur und Digitales (MID) aus, das Conceptboard als zentrales Werkzeug für die Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes (OZG) und für landesweite Digitalisierungsprojekte etablierte.
Die Boards werden von Mitarbeitenden der Landesverwaltung gepflegt und dienen als zentrale Anlaufstelle für Projektmanagement, Prozessvisualisierung und Wissenssicherung. Über individuell gestaltbare Vorlagen können Arbeitsgruppen ihre Abläufe dokumentieren, Aufgaben koordinieren und Ergebnisse festhalten. Die Plattform fördert die standort- und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und ermöglicht es, externe Partner gezielt einzubinden.

'''Funktionen und Inhalte'''

Conceptboard wird genutzt, um komplexe Verwaltungsprozesse anschaulich und nachvollziehbar darzustellen, Projektschritte gemeinsam zu planen und zu dokumentieren, Wissen, Protokolle und Arbeitsstände zentral zu sichern, die Einarbeitung neuer Mitarbeitender zu erleichtern Workshops und Schulungen digital und interaktiv durchzuführen.
Ein besonderer Fokus liegt auf der Nutzung standardisierter Templates, die für verschiedene Verwaltungsvorgänge bereitgestellt werden. Beispielsweise können Prozesslandkarten, Mindmaps oder Kanban-Boards eingesetzt werden, um Wissen zu strukturieren und Aufgaben zu verteilen.

'''Praxisbeispiel: OZG-Umsetzung'''

Im Rahmen der OZG-Umsetzung koordinierte das MID zahlreiche Projekte über Conceptboard. Projektteams aus unterschiedlichen Behörden arbeiteten in Echtzeit an gemeinsamen Boards, visualisierten Abläufe und dokumentierten Fortschritte. Die zentrale Plattform ermöglichte eine effiziente Abstimmung, reduzierte Medienbrüche und sorgte für Transparenz im gesamten Projektverlauf.

'''Quelle:''' https://conceptboard.com/wp-content/uploads/CCB_Case_Study_Sachsen_Anhalt_20241106.pdf

2025-05-31T09:31:43Z

PUMAB26:

{{Tool
|Prozessschritt=Vorgelagerter Prozess
|Wissenskontinuum=Do-How
|Schlagwörter=Erfahrungsbasiertes Lernen; Explizites Wissen; Kompetenztraining; Lernmethode; Praxiswissen; Rollenspiel; implizites Wissen
|Teaser=Das Rollenspiel wird als proaktive Lehr- und Lernmethode beschrieben, bei welcher Teilnehmer*innen in vorhinein festgelegte Rollen schlüpfen und reale Szenarien bzw. Begebenheiten nachspielen. Im Kontext des Wissensmanagements dient das Rollenspiel besonders dazu, praktisch fundiertes oder erfahrungsgeleitetes - implizites Wissen - für andere wahrnehmbar und dokumentierbar zu machen und somit in - explizites Wissen – umzuwandeln.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Wie der Name erahnen lässt, kommt das Rollenspiel ursprünglich aus dem Bereich der Theaterwissenschaften bzw. der Theaterpädagogik. Das Fundament für moderne Ansätze des Rollenspiels wurde bereits 1921 durch die Begründung des „Stehgreiftheater“ geschaffen, welche sich zur Anwendung des Psychodramas weiterentwickelten (vgl. Moreno 1959, S. 14). Nach Bekanntwerden dieser Methode wurde innerhalb der nächsten 50 Jahre sein Mehrwert besonders im Bereich der Weiterbildung, der Psychologie und der Forschung erkannt und gefestigt.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Im Kontext des Wissensmanagements verfolgt das Rollenspiel das Ziel, implizites Wissen direkt wahrnehmbar zu machen und somit in explizites Wissen umzuwandeln. Hinsichtlich der direkten Anwendung im Szenario soll die situative Handlungskompetenz der „Spielenden“ gestärkt werden. Die Anwendungsmöglichkeiten für die Methodik sind dabei sehr umfangreich und reichen von:
* betrieblichen Veränderungsprozessen,
* Mitarbeiter*innen- und Führungskräftetrainings,
* der Einführung neuer Prozesse,
* über die Schulung von sozialen Kompetenzen
* bis hin zur Erfassung expliziter Handlungsmuster durch Beobachtung innerhalb der Sozialforschung.
Das „Lernen durch Erfahrung“ steht dabei genau so im Zentrum der Methode (Kolb 1984, S. 38), wie das Erfassen derselben.

== Mögliche Umsetzung ==
Rollenspiele gliedern sich in viele verschiedene Verlaufsvarianten, welche jedoch auf oberster Ebene meist dem gleichen Ablauf folgen.
Dabei sind in der Phase der Vorbereitung klare Lernziele abzustecken und realitätsnahe Szenarien, je nach Ziel der Anwendung, zu erstellen. Zusätzlich dazu bekommen die Teilnehmenden Rollen inkl. einer kurzen Beschreibung vermittelt.
In der Phase der Durchführung vertreten die Teilnehmenden ihre vorgegebenen Rollen und bewältigen das Szenario. Übrige Teilnehmende agieren als Beobachter*innen.
Die Reflexion und Aufarbeitung des Szenarios stellen die abschließende Phase des Rollenspiels dar. Hierbei werden Eindrücke und Begebenheiten des „Spiels“ gesammelt, dokumentiert und gemeinsam aufgearbeitet.

=== Durchführung ===
Rollenspiele setzen auf mehrere Faktoren, welche eine erfolgreiche Abhandlung garantieren. Einerseits sollte man den Teilnehmenden ermöglichen, sich auf die Szenarien einlassen zu können. Hierfür sollten die Szenarien möglichst realitätsnahe sein bzw. aus dem Alltag kommen – fiktive, oder zu abgehobene Szenarien („Mondlandungsbeispiele“) sollten vermieden werden.
Die Durchführung sollte ohne Eingriffe der Trainer*innen erfolgen, um eine interventionsfreie Abhandlung zu ermöglichen und authentische Handlungen hervorzubringen.
Bei der abschließenden Aufarbeitung und Reflexion ist es besonders wichtig, dass diese Rückmeldungen im Rahmen allgemeiner Feedbackregeln erteilt werden. Zusätzlich sollten Ergebnisse schriftlich festgehalten werden - beispielsweise durch das Erfassen von „Lessons Learned“.

=== Aufwand ===
Für Rollenspiele werden in erster Linie geschulte Trainer*innen bzw. Coaches benötigt, welche die Moderation, Planung und Administration sichern. Je nach gewünschtem Umfang des Rollenspiels werden zusätzliche Materialien benötigt – wobei minimal Karten mit Rollenbeschreibungen für die Teilnehmenden vorhanden sein sollten. Requisiten bzw. haptisches Material, welches auch direkt verwendet werden kann, steigert die Authentizität des Spiels. Grundsätzlich ist er benötigte Aufwand grundsätzlich ein rein personeller, weswegen diese Methode auch als recht ressourcenschonende zählt, wobei mit geringen Mitteln ein großer Effekt erzielt werden kann.

== Literaturauswahl ==
*Brathe, M. (2021): Methode. Ein Rollenspiel durchführen. Ernst Klett Verlag: Stuttgart
*Kolb, D. A. (1984): Experiential learning: Experience as the source of learning and development. Englewood Cliffs, Prentice Hall: New York
*Moreno, J. L. (1959): Gruppenpsychotherapie und Psychodrama. Einleitung in die Theorie und Praxis. Thieme: Stuttgart
*Nonaka, I. (1991): The Knowledge-Creating Company. In Harvard Business Review (11), 162-171, Online: https://lumsa.it/sites/default/files/UTENTI/u95/LM51_ITA_The%20Knowledge-Creating%20Company.pdf
*Schlesinger, T., Nagl, A., Kremnitzer-Laaber, J. (2016). Kompetenzprofil und Kompetenztraining für den Polizeidienst. In SIAK-Journal − Zeitschrift für Polizeiwissenschaft und polizeiliche Praxis (3), 66-76, Online: http://dx.doi.org/10.7396/2016_3_F

Erstellt von Florian Huber, M.Ed.

Double Diamond

2025-05-31T09:31:10Z

PUMAB26:

{{Tool
|Schlagwörter=Design Thinking
|Teaser=Das '''Double Diamond Modell''' ist ein vom British Design Council entwickeltes Designprozessmodell, das aus vier klaren Phasen besteht: 

'''Entdecken (Discover):''' Das Problem und die Nutzerbedürfnisse umfassend erfassen. 

'''Definieren (Define):''' Die gewonnenen Erkenntnisse analysieren und das Kernproblem formulieren. 

'''Entwickeln (Develop):''' Kreative Lösungsansätze generieren und Prototypen entwickeln. 

'''Liefern (Deliver):''' Die beste Lösung auswählen, testen und umsetzen. 

Das Modell visualisiert zwei aufeinanderfolgende Prozesse von Divergenz (Erkundung) und Konvergenz (Fokussierung), um sowohl Problemraum als auch Lösungsraum strukturiert zu bearbeiten.
}}
Stellen Sie sich vor, ein Team sitzt vor einer komplexen Herausforderung:
Die Bedürfnisse der Nutzer sind unklar, die Lösung noch in weiter Ferne. Genau hier setzt
das Double Diamond Modell an. Entwickelt 2005 vom British Design Council, entstand es
aus der Erkenntnis, dass erfolgreiche Innovationsprozesse immer wieder einem ähnlichen
Muster folgen – unabhängig von Branche oder Projektgröße. Der Double Diamond
visualisiert diesen Weg als zwei Diamanten: Zuerst wird das Problemfeld weit aufgefächert
und anschließend fokussiert eingegrenzt. Danach folgt das gleiche Prinzip für die
Lösungsfindung – von vielen Ideen zur besten Lösung. Mit dieser klaren Struktur hat sich
das Modell als universelles Werkzeug für kreatives, nutzerzentriertes Arbeiten etabliert und
prägt heute Design Thinking weltweit. 

'''Einsichten / Lessons Learned''' 

1. Gründliches Problemverständnis und Nutzerzentrierung
Der Double Diamond legt großen Wert darauf, das Problemfeld umfassend zu erkunden und
die tatsächlichen Bedürfnisse der Nutzer zu verstehen. Erst dieses tiefe Verständnis
ermöglicht relevante und akzeptierte Lösungen. 

2. Strukturierter Wechsel zwischen Kreativität und Fokussierung
Durch den gezielten Wechsel zwischen divergierendem (Ideenvielfalt schaffen) und
konvergierendem Denken (Auswahl und Fokussierung) wird sowohl Kreativität gefördert als
auch Komplexität reduziert. Dies führt zu innovativen und gleichzeitig umsetzbaren
Ergebnissen.
3. Iteratives Arbeiten und Fehlerkultur 

Regelmäßiges Testen, Feedback und die Bereitschaft, Lösungen anzupassen, sind zentrale
Bestandteile. Fehler werden als Lernchancen gesehen, was die Qualität der Ergebnisse
steigert und eine offene Innovationskultur fördert.
4. Kollaboration und klare Prozessstruktur 

Die Methode betont die Zusammenarbeit in multidisziplinären Teams und bietet eine
transparente Struktur, die Veränderungsprozesse nachvollziehbar und kommunizierbar
macht – sowohl im Team als auch gegenüber Stakeholdern. 

'''Folgerungen / Problemlösung''' 

Obwohl der Double Diamond Prozess häufig linear dargestellt wird, ist es in der Praxis oft
notwendig, zwischen den einzelnen Phasen hin und her zu wechseln oder bestimmte
Schritte zu wiederholen. Eine gründliche Dokumentation in jeder Phase erleichtert dabei
nicht nur die Nachvollziehbarkeit des Vorgehens, sondern verbessert auch die
Kommunikation im Team und mit Stakeholdern. Besonders wertvoll ist die Zusammenarbeit
von verschiedenen Fachbereichen und Perspektiven, denn Teamarbeit fördert kreative
Lösungen und sorgt für ein umfassenderes Verständnis der Herausforderungen. In allen
Phasen sollten die Bedürfnisse und Erfahrungen der Endnutzer konsequent im Mittelpunkt
stehen, um wirklich relevante und akzeptierte Ergebnisse zu erzielen. Der Einsatz visueller
Methoden unterstützt zusätzlich dabei, Ideen verständlich zu machen, zu strukturieren und
gemeinsam weiterzuentwickeln.

Engenhorst, K., Marcus, L., Moder, L. et al. Moderne Prozessgestaltung am Beispiel der
öffentlichen Verwaltung: Der Mensch im Mittelpunkt. Wirtsch Inform Manag 16, 47–54 (2024).
https://doi.org/10.1365/s35764-024-00508-3
From humble beginnings to a cornerstone of design language.In:Design Council Abgerufen am
29.04.2025

Das Rollenspiel im Kontext des Wissensmanagements

2025-05-31T09:30:37Z

PUMAB26:

{{Tool
|Prozessschritt=Vorgelagerter Prozess
|Wissenskontinuum=Do-How
|Schlagwörter=Erfahrungsbasiertes Lernen; Explizites Wissen; Kompetenztraining; Lernmethode; Praxiswissen; Rollenspiel; implizites Wissen
|Teaser=Das Rollenspiel wird als proaktive Lehr- und Lernmethode beschrieben, bei welcher Teilnehmer*innen in vorhinein festgelegte Rollen schlüpfen und reale Szenarien bzw. Begebenheiten nachspielen. Im Kontext des Wissensmanagements dient das Rollenspiel besonders dazu, praktisch fundiertes oder erfahrungsgeleitetes - implizites Wissen - für andere wahrnehmbar und dokumentierbar zu machen und somit in - explizites Wissen – umzuwandeln.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Wie der Name erahnen lässt, kommt das Rollenspiel ursprünglich aus dem Bereich der Theaterwissenschaften bzw. der Theaterpädagogik. Das Fundament für moderne Ansätze des Rollenspiels wurde bereits 1921 durch die Begründung des „Stehgreiftheater“ geschaffen, welche sich zur Anwendung des Psychodramas weiterentwickelten (vgl. Moreno 1959, S. 14). Nach Bekanntwerden dieser Methode wurde innerhalb der nächsten 50 Jahre sein Mehrwert besonders im Bereich der Weiterbildung, der Psychologie und der Forschung erkannt und gefestigt.

== Zielsetzung & Einsatzmöglichkeiten ==
Im Kontext des Wissensmanagements verfolgt das Rollenspiel das Ziel, implizites Wissen direkt wahrnehmbar zu machen und somit in explizites Wissen umzuwandeln. Hinsichtlich der direkten Anwendung im Szenario soll die situative Handlungskompetenz der „Spielenden“ gestärkt werden. Die Anwendungsmöglichkeiten für die Methodik sind dabei sehr umfangreich und reichen von:
* betrieblichen Veränderungsprozessen,
* Mitarbeiter*innen- und Führungskräftetrainings,
* der Einführung neuer Prozesse,
* über die Schulung von sozialen Kompetenzen
* bis hin zur Erfassung expliziter Handlungsmuster durch Beobachtung innerhalb der Sozialforschung.
Das „Lernen durch Erfahrung“ steht dabei genau so im Zentrum der Methode (Kolb 1984, S. 38), wie das Erfassen derselben.

== Mögliche Umsetzung ==
Rollenspiele gliedern sich in viele verschiedene Verlaufsvarianten, welche jedoch auf oberster Ebene meist dem gleichen Ablauf folgen.
Dabei sind in der '''Phase der Vorbereitung''' klare Lernziele abzustecken und realitätsnahe Szenarien, je nach Ziel der Anwendung, zu erstellen. Zusätzlich dazu bekommen die Teilnehmenden Rollen inkl. einer kurzen Beschreibung vermittelt.
In der Phase der Durchführung vertreten die Teilnehmenden ihre vorgegebenen Rollen und bewältigen das Szenario. Übrige Teilnehmende agieren als Beobachter*innen.
Die Reflexion und Aufarbeitung des Szenarios stellen die abschließende Phase des Rollenspiels dar. Hierbei werden Eindrücke und Begebenheiten des „Spiels“ gesammelt, dokumentiert und gemeinsam aufgearbeitet.

=== Durchführung ===
Rollenspiele setzen auf mehrere Faktoren, welche eine erfolgreiche Abhandlung garantieren. Einerseits sollte man den Teilnehmenden ermöglichen, sich auf die Szenarien einlassen zu können. Hierfür sollten die Szenarien möglichst realitätsnahe sein bzw. aus dem Alltag kommen – fiktive, oder zu abgehobene Szenarien („Mondlandungsbeispiele“) sollten vermieden werden.
Die Durchführung sollte ohne Eingriffe der Trainer*innen erfolgen, um eine interventionsfreie Abhandlung zu ermöglichen und authentische Handlungen hervorzubringen.
Bei der abschließenden Aufarbeitung und Reflexion ist es besonders wichtig, dass diese Rückmeldungen im Rahmen allgemeiner Feedbackregeln erteilt werden. Zusätzlich sollten Ergebnisse schriftlich festgehalten werden - beispielsweise durch das Erfassen von „Lessons Learned“.

=== Aufwand ===
Für Rollenspiele werden in erster Linie geschulte Trainer*innen bzw. Coaches benötigt, welche die Moderation, Planung und Administration sichern. Je nach gewünschtem Umfang des Rollenspiels werden zusätzliche Materialien benötigt – wobei minimal Karten mit Rollenbeschreibungen für die Teilnehmenden vorhanden sein sollten. Requisiten bzw. haptisches Material, welches auch direkt verwendet werden kann, steigert die Authentizität des Spiels. Grundsätzlich ist er benötigte Aufwand grundsätzlich ein rein personeller, weswegen diese Methode auch als recht ressourcenschonende zählt, wobei mit geringen Mitteln ein großer Effekt erzielt werden kann.

== Literaturauswahl ==
*Brathe, M. (2021): Methode. Ein Rollenspiel durchführen. Ernst Klett Verlag: Stuttgart
*Kolb, D. A. (1984): Experiential learning: Experience as the source of learning and development. Englewood Cliffs, Prentice Hall: New York
*Moreno, J. L. (1959): Gruppenpsychotherapie und Psychodrama. Einleitung in die Theorie und Praxis. Thieme: Stuttgart
*Nonaka, I. (1991): The Knowledge-Creating Company. In Harvard Business Review (11), 162-171, Online: https://lumsa.it/sites/default/files/UTENTI/u95/LM51_ITA_The%20Knowledge-Creating%20Company.pdf
*Schlesinger, T., Nagl, A., Kremnitzer-Laaber, J. (2016). Kompetenzprofil und Kompetenztraining für den Polizeidienst. In SIAK-Journal − Zeitschrift für Polizeiwissenschaft und polizeiliche Praxis (3), 66-76, Online: http://dx.doi.org/10.7396/2016_3_F

Erstellt von Florian Huber, M.Ed.

2025-05-31T09:25:28Z

PUMAB26:

{{Tool
|Prozessschritt=Vorgelagerter Prozess
|Wissenskontinuum=Do-How
|Schlagwörter=Konzentration; Pomodoro; To-do; Zeitmanagement
|Teaser=Die Pomodoro-Technik ist eine Zeitmanagement-Methode, um
diverse Aufgaben effektiver abzuarbeiten. Man stellt den Wecker
auf 25 Minuten, wobei man sich in dieser Zeit ohne jegliche Ablenkungen der
zu erledigenden Aufgabe widmet. Danach gibt es 5 Minuten Pause
zum durchschnaufen. Dies wird bis zu vier Mal wiederholt, ehe
eine längere Pause folgt.
}}
== Hintergrund / Herkunft ==
Ende der 1980er Jahre wurde die Pomodoro-Technik von Franceso
Cirillo erfunden. Francesco Cirillo war zum damaligen Zeitpunkt
Student und mit den vielen Aufgaben für sein Studium
überfordert. Um konzentriert arbeiten zu können, begann
Francesco Cirillo zuerst, 10 Minuten an einer Sache zu arbeiten
und stellte sich hierfür den Timer mittels seiner Küchenuhr,
welche aussah, wie eine Tomate. In weiterer Folge entstand die
heute unter der Pomodoro-Technik bekannte 25-5-Zeiteinteilung.

== Mögliche Umsetzung ==
Als Vorbereitung für diese Technik benötigt man lediglich zwei
Dinge: einen Timer (Wecker), sowie eine To-Do-Liste mit den
Aufgaben, die es abzuarbeiten gilt. Die Technik wird sodann in
fünf Schritten eingeteilt.

Schritt 1: Aufgaben planen und fürs Loslegen vorbereiten
- Aufgaben auf der To-Do-Liste priorisieren
- voraussichtliche Dauer der jeweiligen Aufgabe planen
- Werkzeug für die Aufgabe vorbereiten (PC, Programm
einschalten, etc.)

Schritt 2: Ablenkungen abschalten, Timer auf 25 Minuten stellen
- Handy in Flugmodus schalten/Ablenkungsquellen
ausschalten
- Wecker auf 25 Minuten stellen

Schritt 3: Arbeite an der Aufgabe
- mit zuvor ausgewählter Aufgabe beginnen
- ausschließlich an dieser Aufgabe arbeiten

Schritt 4: Pause
- fünf Minuten Pause ohne Ablenkungsquellen (Zeit zum
Durchschnaufen nutzen)

Schritt 5: siehe Schritt 3
- Timer auf 25 Minuten stellen
- erneut an vorangegangener Aufgabe oder neuer, zuvor
ausgewählter Aufgabe gemäß To-Do-Liste arbeiten

Nach vier „Pomodori - Einheiten“ soll statt den üblichen 5 Minuten
schließlich eine längere Pause eingelegt werden, in Form von ca.
20-30 Minuten.

=== Aufwand ===
Nachdem es sich hierbei um eine einfache Technik handelt, ist der
Aufwand sehr gering. Man benötigt lediglich einen Timer und die
To-Do-Liste, die es abzuarbeiten gilt. Jeder Mensch ist
unterschiedlich und so ist auch jeder ein individueller Typ, wenn
es um das Abarbeiten seiner Aufgaben gilt. Daher muss man für
sich selbst entscheiden, ob man für diese Zeitmanagement-
Methode geeignet ist. Als Tipp darf angemerkt werden, dass man
die „Pomodori-Zeit“ auch der individuellen Aufgabe anpassen
kann. Wenn man beispielsweise eine Arbeit schreibt, kann es
durchaus hilfreich sein, nicht nach der kurzen Zeit von 25 Minuten
eine Pause einzulegen, man könnte die Zeit auch auf 60 Minuten
verlängern und im Anschluss eine Pause von 15 Minuten einlegen.
Offiziell gilt bei der Pomodoro-Technik die 25-5-Regel, jedoch
kann man diese durchaus für sich auf mehrere Varianten
abändern.

== Literaturauswahl ==
Cirillo F. (2018), The Pomodoro Technique -The Acclaimed Time-
Management System That Has Transformed How We Work,
Crown Publishing Group, New York, S. 11-15 u. S. 27-28

Scroggs L. (2025), Die Pomodoro Technik, Internetseite:
https://www.todoist.com/de/productivity-methods/pomodoro-
technique, aufgerufen am 20.04.2025

Roedl C. (2025), Pomodoro-Technik, Internetseite:
https://christineroedl.de/pomodoro-technik/, aufgerufen am
20.04.2025

Krogerus M. und Tschäppeler R. (2024), MACHEN – Eine Anleitung
fürs Loslegen, Dranbleiben und zu Ende führen, 7. Auflage, Klein
& Aber, Berlin, S. 14-15